阿里巴巴為什麼還在堅持「271」制度?

出工不出力的員工必須嚴懲,不然就對不起新加入的人,對不起勤奮的人,對不起信任我們的股東,對不起未來。— — 馬雲

理者都知道,績效考核最容易得罪人。有的管理者為了不得罪人,績效考核評分環節都給員工打高分。到頭來,「小白兔」式員工不害怕被降薪,「驕嬌二氣」更加濃厚了;「明星」式員工付出再多也得不到回報,便不再繼續努力做業績。這就完全失去了績效考核的意義,團隊遲早要散。

關於這個問題,馬雲在阿里的重要發展階段反覆強調過。他曾經在員工大會中直言不諱地說過這樣一段話:

「如果有些人每天早上開著跑車上班,心裡想著:既然馬總說不能離開,那我就不離開,反正我還有淘寶和支付寶的股票,就待個五年,公司替我賺錢,我就永遠不幹活了,這兒逛逛,那兒逛逛,也不需要努力工作。這才是最大的災難。我們最討厭、最擔心這些身在公司心卻不在公司的人。如果發現公司裡有這樣的人,我們一定會採取措施,一定不會讓這樣的人繼續留在公司裡。出工不出力的員工必須嚴懲,不然就對不起新加入的人,對不起勤奮的人,對不起信任我們的股東,對不起未來。這是我最想強調的。」

除了阿里以外,網易等許多知名企業都十分推崇「快樂工作」的理念,他們試圖透過寬鬆化、人性化的管理模式,為員工打造一個更好的工作環境,最大程度激發員工的工作熱情。但這種模式也是有底線與原則的,即根據考核賞罰分明。只有這樣,才能讓每一位員工做到有原則、有底線,在工作中不混日子,將工作視為事業,並為之奮鬥。

為此,阿里提出了「271」制度。事實上,「271」制度並非阿里原創,它與「雙軌制績效考核」一樣,是中供鐵軍的早期奠基人關明生從奇異帶過來的。

如今,奇異已經不怎麽堅持「271」制度了,但阿里還在堅持。在阿里,任何一個團隊都有「271」排名,甚至每一個層級都在貫徹「271」制度。

什麽是「271」制度

「271」制度,就是管理者每季度、每年根據「雙軌制績效考核」,把員工劃分為三個等級:

第一等級②:是超出期望的員工,占全體員工的20%。
這20%的員工不光有突出的業績表現,同時也是阿里核心價值觀的踐行者。阿里高層將他們視為公司的驕傲,不斷提拔他們到重要職位。

第二等級⑦:是符合期望的員工,占全體員工的70%。
這類員工認同公司的核心價值觀,思想覺悟沒問題,但業務能力中規中矩,並無突出表現。阿里的大多數員工都是這種類型。公司將對他們進行針對性的培養,挖掘其潛力,鞭策他們進入20%的佼佼者行列。但與此同時,阿里也不放鬆對其價值觀考核,以免他們思想懈怠,下滑到最低的等級。

第三等級①:是低於期望的員工,占整體的10%。
這類員工也許表現得很差勁,也許業務能力非常突出,但他們的共同特徵是不認同公司的核心價值觀。按照阿里的用人理念,業績拔尖但價值觀考核不過關的是「野狗」式員工,是管理者要開除的對象。

「271」制度是最重要的管理抓手和領導力訓練工具

「271」制度之所以能夠涵蓋全部員工,是因為其評分是以「是否達成目標」為依據的。企業的各級目標確定了企業發展方向,其中包括了短期目標、戰略目標、願景目標,依次層層遞進至「基業長青」的使命目標。根據目標評分,需要管理者花費大量的時間與精力,確保每一位成員的短期績效目標服務於企業的各級目標。這是該考核制度制定的前提。

管理者在判斷一個員工的工作目標、觀念是否與管理者自身的理念、企業的目標達成一致時,可以透過詢問員工以下問題進行判斷:

你的上級管理者是透過什麽樣的方式來評定你的工作成果的?
你的上級管理者最欣賞你工作中的哪個方面?
你的上級管理者認為你最需要改善的地方是什麽?

管理者在問這些問題的過程中,如果發現能夠回答這個問題的員工很少,這代表著管理者的管理機制與方法可能存在疏漏,讓員工無法認清自身應該做什麽事。這時,管理者就可以透過「271」制度,用強力有效的方式幫助員工明確自身的定位與職責。

「271」制度的順利實行,會促進管理者與員工的溝通與交流。例如,有些管理者在任用「1」這部分員工時,往往會因為捨不得而錯失「炒掉」他們的最佳機會,從而給企業造成損失。透過有效的溝通會及時發現這類員工的風險爆發期,從而規避風險。除此之外,「271」制度還會使管理者在管理的過程中,更加注重員工的成長,及時對員工進行評價與回饋。

值得注意的是,有的管理者剛剛晉升,沒有管理經驗,在管理的過程中,沒有促使員工的業務目標與企業的目標達成一致,也沒有進行溝通。因此在辭退員工時會產生愧疚感。這是每一位管理者都會經歷的過程,只有不斷地積累經驗,提高自身的領導與管理能力,才能成為一名合格且優秀的管理者。

「271」管理:抓「2」,輔導「7」,解決「1」

那麽,管理者要如何對20%、70%和10%的員工進行管理與區別對待?
在日常管理上,管理者只要重點關注兩頭就可以了,也就是要抓住「2」,解決「1」;中間的「7」,則需要輔導。

❶20%員工:立標竿、立榜樣,並給予物質與精神的褒獎

對於團隊裡面表現最好的20%員工,管理者首先是要給予大量的褒獎,包括獎金、期權、表揚、培訓以及其他各種各樣的物質、精神獎勵。管理者要注意的是,一定不能怠慢「明星」式員工,要讓優秀的人得到最好的獎勵。

在阿里,「271」中的「2」要擁有整個激勵份額的30%至50%。比如,今天要獎勵十個人,獎金總額是10萬元,第一名和第二名拿走3至5萬元,這就是對「271」各類員工在獎勵方面的一些區分。這裡面有個要點是:作為20%的員工,管理者一定要把他們立為榜樣。在團隊裡,榜樣的力量是無窮的,可以給大家指引方向、立標竿,可以讓其他團隊成員沿著榜樣的成長路徑去快速地成長。

在這方面,對於管理者而言最大的挑戰是什麽?最大的挑戰就是:

管理者一定要清楚團隊裡誰是「明星」式員工?
「明星」式員工清楚自己是「明星」式員工嗎?
管理者為「明星」式員工做了什麽?

「明星」式員工往往是內驅力、目標感極強的人。他們不缺目標,他們缺的是職業發展路徑,他們需要的是快速成為管理者,這是管理者能夠為20%員工做的務實之舉。

❷70%員工:做好輔導,幫助他們建立結果思維與目標意識

「7」在「2」與「1」之間,「7」是很難管的部分,代表了業績和價值觀都不突出的員工。對於這70%的員工要採取的管理方式,更多的是技能輔導和周全的目標設定。

技能的輔導。如今很多企業都在對員工進行大量的培訓。但事實上,大多數員工缺的不是簡單的培訓,他們缺的是輔導,缺的是管理者手把手地傳授,就像師傅帶徒弟一樣,教會他們工作的技能。

阿里在這方面做得非常好。阿里有輔導16字方針,叫「我做你看,我說你聽,你做我看,你說我聽」。管理者輔導員工首先不要說,而是應該俯下身來實實在在地做,幫助員工拿到結果,然後在做的過程中「我說你聽」,把積累的經驗詳細地傳授給員工;等管理者教完之後「你做我看」,透過這一步檢驗員工是否學會;最後是「你說我聽」,看員工的方式用得對不對,有沒有抓住竅門。

目標的設定。70%的員工有一個弱點是缺乏目標感。他們和「明星」式員工最大的區別是「明星」式員工往往有著極強的目標感和內驅力,但70%的員工往往缺少清晰的目標。所以管理者要幫他們建立目標感,養成結果思維並培養目標意識,最終形成以結果與目標為導向的習慣。

❸10%員工管理:「心要慈,刀要快」,「不教而殺謂之虐」

優勝劣汰是管理者對待「1」的最有效的方式。正所謂「快刀斬亂麻」,管理者要及時將這部分員工開除,避免造成更大的損失。

就算「1」有極強的業務能力與超高的績效水平,管理者也不能給他們發獎金、漲工資,因為他們不認同企業的價值觀。如果給予他們較高的待遇,這會給其他員工錯誤的信號,會降低員工對團隊的信任。除此之外,管理者就算欣賞這類員工,也不能將公司有限的資源全部放在他們身上,否則就會「禍起蕭牆」。

在阿里,有一個活動叫「圓桌論壇」,管理者不能參加,HR和團隊所有的員工進行座談。我在阿里帶團隊的時候,最怕的就是:員工給我點評「王建和人真不錯」、「王建和對我們很好」。要知道,作為管理者,當你的團隊裡每個員工都說你好的時候,這個團隊就出問題了。這往往代表的是管理者的不作為。管理者一定要做到:對得起好的人和對不起不好的人,一定不能讓優秀的員工吃虧。

為此,阿里採用兩個考核週期,連續兩次排在最末位的10%員工才會被直接開除。其中,年度考核兩年進行一次,季度考核每兩個季度進行一次。將考核週期拉長,是因為員工的行為具有不確定性,可能會隨著時間、環境、市場等因素的變化而改變。拉長週期可以得到更準確且更公正的考核結果。

所以,對於10%員工的處理,挑戰最大的還是管理者。管理者一定不能做「老好人」。對待10%員工的管理核心是:「心要慈,刀要快」、「不教而殺謂之虐」。

在開除這個員工的時候,管理者一定要先問自己:我在這個人的成長過程中做了哪幾件事?

如果你能準確地回答,那麽說明你已經全力以赴了;如果你不能回答,那就是「不教而殺謂之虐」,這意味著該「殺」的不是員工,而是管理者自己。如今,員工在團隊裡最大的危機就是當他不會工作時沒有人教。

管理者需要注意的是,阿里的「271」制度是採取員工自我評估與管理者評分相結合的模式。當考核成績在3分以上或0.5分以下時,必須羅列具體的案例來解釋評分的原因,否則考核成績不被承認。當管理者給員工做完考核後,要和他們進行溝通,討論績效中存在的問題。如果員工覺得不公平,可以向HR反映情況。HR會檢查管理者對該員工的考核內容,進而判斷這個成績是否公平合理。

「271」制度執行不下去,員工一走走一片,怎麽辦?

在為企業服務的過程中,我經常聽見很多管理者略帶委屈地問我:「我們也向阿里學習了『271』制度,但是執行不下去,員工一走走一片,怎麽辦?」其實,這不是績效考核能夠解決的問題。你需要問自己一些問題:

作為管理者,為什麽要做績效考核?是否有必要進行考核?
員工離職,是管理的問題還是績效考核的問題?

透過這兩個層面的問題,管理者可以從以下兩個方面具體分析「271」制度實行不下去的原因:

其一,管理者可以判斷出企業是否需要做績效考核,「271」制度是否符合公司的實際情況,是否需要更改績效考核的方式等等。

其二,在管理者確定了企業需要做績效考核,且「271」制度是最適合的方式時,可以分析是否因自己的管理問題使「271」制度執行不下去。在分析時,可以考慮工作量、工作目標、工作內容等方面的因素。管理者如果確定了影響「271」制度運行的因素,就要開始考慮解決這一問題的方法。

正所謂「金無足赤,人無完人」,世界上並沒有十全十美的績效考核制度。

「271」制度也不例外,但仍然有很多企業在使用,例如阿里。因為這樣的考核制度將考核透明化、具體化,可以幫助每一位員工精確地定位,並提供方向上的引導。透過「271」制度可以讓不合適企業的員工去尋找新的發展平台,從而將更多的資源分配給優秀的員工,在幫助員工成長的同時,也促進企業向前發展。

(本文摘自王建和著《阿里巴巴人才管理聖經:招聘開除╳建設團隊╳獲得成果,即學即用的三板斧選人育才術》,寶鼎出版提供)

(本文摘自王建和著《阿里巴巴人才管理聖經:招聘開除╳建設團隊╳獲得成果,即學即用的三板斧選人育才術》,寶鼎出版提供)


延伸閱讀

中國風險浮上檯面 「華為衝擊」之後的世界

留下不會成長與無法改進的人 才是殘忍與「假仁慈」

李洛克:這一生你想留下什麼?

你可能還喜歡