管理與領導

在矽谷有時會聽到別人這樣形容他人：「他是個十倍力人才（10Xer）喔。」或是：「他要多少你付就對了，他就是萬中取一的十倍力人才啦。」賈伯斯曾經說過，普通水準的程式工程師和最厲害的程式工程師，差距大概是五○比一、甚至可能到一○○比一。他意思是，最厲害的程式工程師所具備的生產力，相當於十名、五十名甚至一百名普通的程式工程師。

全世界會排放這麼大量的溫室氣體，是因為目前使用的能源技術是最便宜的。大部分零碳方案都比採用化石燃料的成本高，部分原因是化石燃料的價格並沒有反映出它所造成的環境破壞。

在Airbnb，我們當然也要處理很多突如其來的問題。但我相信，Airbnb 執行長和管理團隊在問題成型之前，已經花很多心力辨識出誠信難題，並思考最佳解法。這比問題發生後才思考如何收拾殘局好太多了。

高盛集團從事各種風險套利，但沒有一項交易會讓公司倒閉─只要風險控制得宜。但是有些企業，同樣面對未知風險的策略選擇，而且只要一著不慎，滿盤皆輸。對於盈虧的可能金額，根本無從詢問，也沒有指導方針。有些企業只是偶爾面臨這種難題，但在發展一日千里的科技產業，這類抉擇則是司空見慣。

心理學家經常會談論「概念距離」，當我們沉浸在一個主題裡面，我們會被其怪誕又複雜的小細節所包圍，很容易就會駐足不前，或是只想著在內部做出一個表面上的轉換，我們被關在自己那幾套典型裡。跨出這些圍牆，則會讓我們獲得一個新的制高點，我們沒有獲得新的資訊，但我們有了新的觀點，某些類型藝術的主要功能正是如此。

葛洛夫回憶道：「這是一場科技豪賭。」決策拍板定案後，立刻全體總動員，包括工程師、技術人員和製造專家同心協力，背負沉重壓力，盡全力達成任務。

2010年春天，勞動經濟學家麥可．豪斯曼（Michael Housman）正在進行一個計畫，想弄清楚為什麼有些客服中心表現得比其他的好。無論他多努力地去觀察，就是找不到答案，不管怎麼算都不合理。

第一次世界大戰期間，美國心理學家艾德華．桑代克（Edward Thorndike），針對陸軍官評核部屬的方式進行研究。他要求軍官們根據幾項特質評估部屬，分別是：智能、體能、領導力、個性等。評核結果讓他大感意外。有些士兵在各項評比表現優異，簡直就是「超級士兵」，有些人則是各項目都表現平平。軍官們彷彿認為，一位相貌堂堂，儀表出眾的士兵，應該也是射擊高手，皮鞋擦得雪亮，還很會吹口琴。桑代克把這種現象叫做「光環效應」（Halo Effect）。

擺了一堆六人座位的店家最常見的問題就是「明明每桌都有坐人，但是卻有很多沒人坐的座位」。明明還有空位，卻沒辦法接待新客人，真的是最糟糕的情況。

為什麼前任老闆會經營失敗？這個問題非得想清楚不可。檢查門面有沒有容易忽略的問題以及注意電梯的數量。