劉彥輝臨危受命 帶公司挺過低潮

2015年IC通路商弘憶股終止與日商東芝(Toshiba)的代理關係,全年度營收直接腰斬,從180億元滑落至80億元,當時公司營運面臨重大危機,員工士氣也處於低潮期,劉彥輝臨危受命接任總經理,帶領弘憶股熬過最慘澹的時光。

理工科系出身的劉彥輝,畢業即踏入電子相關領域,一開始是從研發工程師做起,隨後因緣際會接觸到行銷工作,並在弘憶股前任總經理的引薦下,擔任起該公司的顧問,同時他也身兼五家企業的顧問職。

後來跨入弘憶股的市場行銷部深耕,憑著過去累積的職場經驗,他比別人熟知供應鏈上下游的鏈結,因而更貼近客戶的需要。不出一年的時間,他便獨立接管某一業務部門(BU);一至兩年內,他所負責的產品線,硬碟事業成長逾十倍之多,躍居公司第二大產品線。

可惜好景不常,當年東芝事件重挫弘憶股,公司徹底切斷與其相關的硬碟及記憶體業務,營運陷入虧損窘境。弘憶股起初剛掛牌上櫃時,全年營業額約70、80億元左右,歷經十年,營運軌跡彷彿畫了一道弧線,又重新被打回原點,多年來的努力功虧一簣。

凝聚共識 掌握公司情緒

之後劉彥輝接任總經理一職。劉彥輝坦言,那時公司狀況相當不妙,許多人勸他不要蹚渾水,但他心想,自己的人生已年過半百,加上公司最壞的情況就是這樣了,或許這是他下半輩子還可以奮力去做的一件事。

猶記剛接任總經理前半年,無論是公司大小事,劉彥輝一律向董座報告,清楚交代決策背後的理由及目標,也逐漸建立起彼此的信任和默契。劉彥輝感性地說,經營弘憶股的過程中,將觀念化作行動所帶來的成就感,是可貴且無價的,所以就算再給他一次重新選擇的機會,他仍會勇敢地接下這重擔。

問及經營企業之道,劉彥輝侃侃而談,他認為公司是活的、是有情緒變化的,而公司由人所組成,當員工心情不佳時,代表大家意見不合,公司整體營運也會受累,因此如何讓團隊取得共識,無疑是永續經營的關鍵。

重視過程 推OKR取代KPI

弘憶股今年起推動OKR(目標與關鍵成果法)計畫,有別於以往多用關鍵績效指標(KPI)來衡量企業的經營成果,OKR更看重過程。以首季營運目標來說,劉彥輝希望同仁能精確地落實數據管理,將公司的管理報表作整合,尋求管理上的高度共識,而處級主管更應時刻關心各項數字,因為唯有關心才會去改善。

最後,劉彥輝欣慰地表示,Core Team(核心團隊)成員至今原班人馬,一路陪他「Core」(取苦的台語諧音)過來,攜手挺過弘憶股最低迷的歲月。展望未來,今年公司將積極爭取與銀行的聯貸案,確保資金池充沛無虞,提升自身IC通路商的競爭力,持續扮演客戶端及原廠端間的緩衝角色。

數據化管理 開創新高度

擁有理科背景的劉彥輝,因喜歡邏輯推理、理論證明的過程,所以從小就對數學及物理頗感興趣,直到長大後踏入職場,他仍不改其樂。工作閒暇之餘,除看小說與電影外,他時常陶醉在理科的領域中,甚至想過退休後返回校園鑽研相關學問。

而這項興趣,更成了劉彥輝實施數據管理的幕後推手。他認為,當每個小業務對進貨、出貨、庫存、收款等項目掌握不精確時,牽一髮而動全身,公司營運所面臨的風險超乎想像。而業務工作不單單只是服務客戶,而是應將公司獲利也考慮進去,對整體員工與股東才有保障。

座右銘

面對問題、分析問題、解決問題

小檔案

◎經歷:採購、廠務管理顧問
◎出生:民國52年
◎星座:處女座
◎興趣:看書、跑步

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