友達彭双浪專訪》臨危接總座 就開始安排接班人

友達董事長彭双浪在2012年臨危授命,在公司的副董、總經理、執行副總全數因為反托拉斯案滯留美國情況下接任總經理職務。也因為有了這種危機感,彭双浪一上任就成立「人才發展委員會」,培養下一代接班人。

彭双浪透露,當年一接任總經理,就開始為安排接班人做準備,成立了人才發展委員會。人才發展委員會裡面的成員,會共同評估現在的組織架構是不是適合現在的產業環境,並且看看組織裡面的幾個關鍵位子現在最適合的是誰,以及這每一個關鍵位子有沒有接班人,每一個位子還有第一、第二、第三順位。

十年以來,友達持續推動重要主管跨部門輪調,並且拔擢年輕的人才擔任重要的職務。彭双浪信心滿滿地指出,高階主管都相當年輕,目前公司重要主管都在50歲以下,可以再衝個十年都沒問題!

此外,友達對下一代、再下一代接班人都是計畫性地培養,除了理論和實務訓練兼具之外,也會有「很大」的跨部門輪調。

彭双浪笑說,友達人沒有調部門的困難,大家知道輪調是公司提供學習機會。友達曾經安排過讓製造副總去接任供應鏈副總、現在則是擔任數位長,而目前的技術長,之前則是主掌業務的事業群總經理。友達一年可能有200多個人才大輪調,彭双浪強調,這是公司必須投資的成本,不然個人不會成長。

其次是公司風險控管的問題,長期仰賴一個人在關鍵位子上,萬一出了狀況怎麼辦?在管理者的角度來看,這些都必須預先做好準備。

彭双浪分享,高階人才培育的過程當中,會用科學方法和平常觀察。所謂的科學方法,就是找外面顧問公司做個人特質、職涯、潛力分析。在人力管理上,會區分關鍵人才和基石人才,基石人才比較少調動、關鍵人才要安排不同的歷練,也會指定導師mentor來帶,且會是跨部門的導師。

友達組織調整頻繁,平均二~三年就會有一次大規模組織調整,在台灣大集團當中堪稱異數。按照事業發展需求,友達曾是事業部組織架構,反應速度很快,但缺點是事業部之間隔閡深,技術平台無法互通,每幾年也會視產業變化,調整組織架構。彭双浪指出,友達經過兩次的合併,又有兩次管理階層大規模調整,不斷透過調整,整個公司其實也會有更好的融合。


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