蕭清志拚轉型 讓緯軟國際又在地化

緯創軟體董事長

攤開緯創軟體財報數字,自2006年以來,其年度營收不僅年年增長、持續創高,同時也維持年年獲利,讓緯軟穩坐國內IT委外服務市場霸主之位,在競爭激烈的全球第二大市場中國,緯軟也與IBM、Infosys等一起並列十大外商投資服務外包企業。

今年正式接任緯軟董事長的蕭清志,廿年前在大學同學、現任緯創集團董事林憲銘的力邀下,返台創業,在那個「.com」正風起雲湧的時代,投入線上金融服務領域。隨後在網路泡沬化、.com產業變慘業之際,他也成功撐過了,最後公司獲利,將大部分資金還給募資給他的投資企業。

當時被緯創集團併入的士通資訊(即緯軟前身)營運連年虧損,林憲銘於是延攬蕭清志,希望能共築將台灣軟體公司推向世界級、讓IT成為具國際影響力之產業的願景。

2004年加入緯軟後,蕭清志一直思考著從何下手,才能讓緯軟在IT產業中可長可外的紮下根基。從大刀闊斧、轉型的第一天開始,蕭清志就定調要聚焦資訊委外服務的單一營運主軸,放棄不具競爭優勢的IT產品生意,並以國際為市場、布局全球的策略前進。

在此同時,他也將過去在美國累積20年的工作歷練,將新營運管理模式帶進緯軟,讓公司的各部門、分散於各地的事業單位,在彼此溝通上有相同的語言,讓整個組織得以快速的凝聚共識,朝同一個方向前進。僅僅兩年時間,緯軟順利轉虧為盈,也終於轉型成功。

蕭清志把緯軟最強大的競爭優勢,歸功於「既國際化,又在地化」的團隊戰鬥力。緯軟從台灣出發、自2006年起將原僅有的5個海外據點,包括北京、大連、武漢、珠海及東京,擴展迄今已在全球建立多達13個海外營業據點,是台灣業者中少有能力可大舉布局海外、同時亦具備IT服務全球交付能力的領導業者。如今,緯軟來自海外業務的營收貢獻比重就高達七成以上。

而緯軟能在放眼國際的策略布局下,又融入在地的文化、做事思維的關鍵,就在於培養在地團隊,讓在地的第一線人員為當地客戶服務,減少文化上的衝擊、溝通上的誤解及業務進程上的時間浪費等。緯軟在中國市場能穩居十大外商投資服務外包企業,蕭清志直言,靠的不是購併同業,而是在當地成功建立團隊後,發揮出擊的戰鬥力。

但提到文化較保守的日本市場,蕭清志則表示,直至2011年收購了在地一家有一百多人規模的團隊後,才讓緯軟在當地的業務有了突破性的成長。

2015年緯軟雖然也一度遭逢營運逆風走弱,但蕭清志也以最快速度重整步伐,將緯軟帶回成長正軌,近兩、三年來內部積極推動如「WIST 2.0」計畫、建立各層人才接班梯隊,為未來營運做準備。下一步,看好產業數位轉型的需求增溫,加上Big Data、AI、Fintech、IoT、5G等新興領域的需求持續暢旺,他樂觀看待整體IT委外服務市場仍有很好的成長勢頭。

而緯軟除了穩抓高速成長的中國市場機會外,在已建立當地團隊的日本市場站穩腳步後,也將努力擴大業務規模,同時逐步增加在美國市場的能量、建立起團隊,讓美國成為緯軟繼台灣、中國及日本後,下一個大可為的營運動能。

專設服務中心 解決員工大小事

與其說蕭清志成功經營緯創軟體、並成為自2006年以來連年獲利的企業,他自己倒是認為,圍繞著「人」經營才是關鍵。

算算蕭清志自1978年赴美,取得博士學位、再遷居矽谷,先後於Integrated Systems及Dow Jones Telerate Systems擔任專業經理人,一晃就超過20個年頭,美式作風早已融入他的經營管理基因中。所以在辦公室裡聽不到員工用職銜稱呼他,而是打破職位階級、「沒大沒小」直接喊他的英文名,開會時任何人都可以有不同意見來辯論。

蕭清志直言,「『人』不是工具、是緯軟仰賴的資財」,這也是緯軟培育到主管層的人員流動率極低的主因。

總說緯軟是「具國際化又在地化」的企業,蕭清志指出,緯軟進入的每個市場都會晉用當地的人才,而且沒有一定得是台幹管理,或是「女性天花板」等潛規則,只要在地員工能力夠,就能獨當一面成為主管,因此在緯軟裡也不難見到過去只是業務助理的小資女,現在可以成為帶領300人的團隊主管。

對於公司人才的重視,緯軟今年成立了跨部門、獨立於人資之外的「員工服務中心」。從員工還是新進人員起,就透過在每個事業單位的單一專門窗口來照顧、服務他。

這個以員工為核心、圍繞著員工提供的各種服務,目前除了有專線「8855」,也有社群平台群組,能即時、有效率的為在各地的員工快速解決在公司運作、大小行政相關事務相關的問題。

對蕭清志來說,緯軟的企業文化以人為本,做的是人的生意,但慢慢積累下來的,是「品牌」,一個為員工創造平台、吸引人才進來的品牌。他更樂見的是,在為員工做了很多他們能感受到的小事逐步累積起來後,能讓他們更樂於工作,就能交付給客戶品質更好的服務。

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