數位平台「壟斷」 真的是壞主意嗎?

當我們面對現今「眾多」壟斷的科技公司,彼此競爭著要帶給消費者前所未見的便利時,就需要使用不同的方式思考。我們要問:這真的不是個好主意嗎?要求所有壟斷者都必須拆分,無異於我在海灘時直覺告訴父親的答案,或者分析測量彈孔的統計學家。看似我們已經解決了問題,但這樣的應對方式其實根本沒有了解到問題根源—無法跳脫框架思考。

壟斷的科技公司在網路邊緣不斷激增,造成許多問題,如果嚎叫的上帝薩奇還在世,就能夠完善解決這些問題。政客高喊:「我們需要拆分所有壟斷的科技公司。」但諷刺的是,政客口中的「壟斷者」竟然有好幾家。就算是薩奇在等待宣布另一次補選失敗的結果,正在為選舉舞台增添色彩時,同時也在思考並詢問自己:「還需要出現幾家大型科技公司,我們才會認為競爭足夠呢?」

若要了解這些位於網路邊緣、所謂壟斷的科技公司,與過去占據中央、唯一一家壟斷的電信公司動機有何不同,我們需要跳脫傳統經濟學的思考方式,我們需要跳脫他們獲利就是消費者損失的想法,轉而認為競爭的動機是要讓消費者便利,獲利是由壟斷者和消費者共享。

若要討論上述概念,首先要了解教科書中的剩餘(surplus)概念。消費者剩餘(consumer surplus)指的是消費者願付價格與實際價格之間的差異。生產者剩餘(producer surplus)則相反,指的是生產者實際銷售價格和心中最低願售價格之間的差異。加總生產者剩餘和消費者剩餘,就代表生產和交易過程所有參與者的總利益。

為了提供具體數字說明,接下來我將使用大家現在已經十分熟悉的 Spotify 訂閱服務為例,並利用簡單、假設的整數來說明要點:

●假設 Spotify 服務一名訂閱者的總成本為八英鎊。
●Spotify 的訂閱價格為十英鎊。
●總共有十位消費者考慮訂閱 Spotify,其中有五位認為服務價值為十三英鎊或以上,另外五位認為服務價值在十到十二英鎊之間。

上述所有需求曲線要表達的都已經畫在接下來的圖表中,以便我們追蹤價格變化時的狀況:

在這個例子中,Spotify 需要做出決策:

●訂閱價格為十英鎊時,因為十位消費者都認為服務價值超過定價,所以都會訂閱。這代表 Spotify 在每位訂閱者身上可以得到兩英鎊的剩餘(價格十英鎊減掉成本八英鎊),總計二十英鎊。
●如果 Spotify 提高價格到十三英鎊,十位消費者中就只有五位會訂閱,但 Spotify 在每位訂閱者身上可以得到五英鎊的剩餘(價格十三英鎊減掉成本八英鎊),總計二十五英鎊。

Spotify 的決策看起來很簡單:如果將價格從十英鎊提高到十三英鎊,總計生產者剩餘可以提高五英鎊。漲價後,有五位消費者不再訂閱服務,另外五位雖然有訂閱,但是支付價格接近他們願付的最高價格:生產者的獲利就是消費者的損失。更重要的是,由於C+E+G這部分的剩餘消失了,因此整體剩餘減少且消費者損失大於生產者。

SPOTIFY訂閱服務的消費者和生產者剩餘
資料來源/作者

在上述傳統教科書「抵換」(trade-off)的例子中,交易的其中一方獲利就是另一方的損失,而且在這個例子中,整體社會的損失大於獲利。這樣的概念可以用接下來的簡單圖表呈現,圖中可以看到傳統壟斷下剩餘的轉移如何發生。傳統壟斷者如同亞當斯密所描述,會藉由設立障礙阻止競爭者加入、提高價格和限制產量等手段,試圖將剩餘由消費者轉移到生產者。我再重複一次,生產者的獲利就是消費者的損失,消費者可能需要付更多錢或放棄使用生產者的商品或服務,監管機構的任務就是將部分剩餘重新轉回消費者。

然而,傳統的壟斷模型已經過時。我們和傳統經濟學家的假設不同是,數位平台不存在邊際成本(marginal cost)問題,服務一○一位消費者和服務一百位消費者的成本完全相同。而且數位平台和過去多數產業不同的是能產生網路效應,也就是能產生良性循環,越多消費者使用平台,就能讓平台更好用且更方便。

若要了解為什麼我們要跟隨薩奇瘋狂的想法,去問為什麼只有一間公平交易委員會,我們可以「翻轉」這張簡單的圖表,重新繪製成右邊這張圖表,就能呈現創新數位平台所面臨的狀況:不在乎邊際成本等過時概念,更在乎的是越多人參與能讓平台越方便的網路效應。

網路效應掩蓋了一切,新的競爭目標是方便。越多消費者使用平台,就能讓所有消費者獲得更多剩餘;平台觸及範圍越廣,就能讓生產者剩餘不斷增加。就像是越多人開電動車,充電站就會越普及,進而降低購買電動車的門檻,讓更多人願意開電動車。傳統經濟學的論點現在已經被翻轉,生產者和消費者的剩餘能夠同時提高。生產者的獲利就是消費者的損失已經不再成立,我們已經脫離零和遊戲,市場中的生產者和消費者都能同時從壟斷中獲利。

數位平台的演進,顯示出將壟斷定位為控制供給量並最大化價格的「 壞主意」,並不能這樣一概而論。這些創新數位平台同時為生產者和消費者創造便利,因此常常稱作「雙邊市場」(two-sided market)。先前提過的例子中,Spotify 超越以往連結更多的歌手和聽眾,Spotify 成長得越大,歌手和聽眾人數也會同時增加。臉書促成許多先前不存在的社團,越多社團會帶動更多子社團出現。全球規模的 YouTube 實現更多跨文化的交流,超越以往的國內的壟斷者,而且 YouTube 成長的規模越大,越能連結更多文化。這些壟斷者都在利用網路效應和零邊際成本媒合買家和賣家,如果沒有這些條件,一切就不可能發生。最後,壟斷者的作法和得到的結果感覺是個「好主意」。

消費者/生產者剩餘
(左圖)傳統理論下的抵換,(右圖)新數位時代的抵換。 
資料來源/作者

大衛.伊凡斯(David Evans)和施馬倫西(Richard Schmalensee)兩位媒介平台領域的經濟學家,在他們的著作《媒介者:多邊平台的新經濟》(Matchmakers: The New Economics of Multisided Platforms)中提到媒介平台的議題。兩人對於新平台的開創性研究已經超過十年,他們告訴我們一個大家不願面對的真相:經濟學家和經濟學理論其實十分難堪,因為他們根本還沒跟上數位現實世界所帶來的便利。根據傳統教科書的內容,生產者設定的商品定價應該要等於邊際成本,定價超過邊際成本會吸引競爭者加入,低於邊際成本則無利可圖。降低一方價格會促使另一方願意付更高的價格,因此可以提高整體利益。善於觀察的人可能已經注意到這個現象,像是夜店常常會讓女性免費入場,因為這可以讓男性願意付更多錢入場。

大部分人使用過 Adobe 開啟PDF檔案,因為 Adobe 讓我們「免費」下載 Adobe Reader。但是,如果你想用 Adobe 建立檔案和取得所有功能,每年就需支付近兩百英鎊(約新台幣七千五百元)。創作者需要付費,但閱讀者不需要付費。

其實原本並非如此。Adobe 過去會同時向使用軟體的創作者和閱讀者收費。但當 Adobe 改變訂價策略,提供免費使用的 Adobe Reader後,因為創作者在「消費者」端獲得龐大的使用者基礎,良性循環的網路效應進一步增加創作者端的需求。Adobe 失去販賣 Adobe Acrobat給只想要閱讀PDF的消費者所賺取的收入(下方左圖中深灰色部分),但是願意購買軟體來建立PDF的創作者增加了,賺取的收入遠遠彌補了損失(下方右圖中淺灰色的部分)。只要右圖淺灰色部分的獲利大於左圖深灰色部分的損失,差別取價(price discrimination)就能讓平台獲得更大的利益。

ADOBE針對閱讀者和創作者採用不同的訂價策略
(左圖)Adobe免費提供閱讀者軟體… (右圖)…並向創作者收取更高價格 
資料來源:作者

Adobe 這項訂價策略的成功,凸顯出兩項定義數位平台經濟最重要的關鍵:零邊際成本和網路效應。傳統價格(消費者支付的費用)和邊際成本(額外製造一份商品的成本)的關係已經不復存在。借助零邊際成本來利用網路效應,也就是越多消費者就會帶來越多生產者(反之亦然),使企業創造「飛輪效應」(flywheel effect),讓它們能成長到類似獨占企業的規模。但這些全新的壟斷者和舊有的壟斷者截然不同,其實公司規模成長到如此之大,其目的往往是為了進一步降低定價。這樣造成了經濟學家和律師的意見分歧,他們發現爭論點在於,雖然這樣的壟斷者理論上可能會造成問題,但是消費者體驗的提升卻證明實際上並非如此。

飛輪效應完全改變一般的商業邏輯。飛輪效應發現,採用者越多越能讓平台更方便。我們通常認為行為惡劣的壟斷者規模越大,越容易剝削消費者。但具有飛輪效應的公司往往採相反作法,這些公司規模越大,越能提供消費者更多便利。擁有飛輪動能的企業會自我成長,隨著規模擴張變得越來越強大,就像是飛輪會越轉越快一樣。飛輪效應成了矽谷式破壞性創新的特徵,但我們通常無法在經濟學教科書中,找到飛輪效應的運作動能。飛輪效應是存在商業模式內部的一種動能,一旦某種商業模式啟動了,停下來比繼續前進更加困難。大家可以想像一下在轉輪上的老鼠,想停下來比繼續向前跑還要困難。

亞馬遜可能是所有飛輪公司中最有名的一家。亞馬遜提供消費者更多商品選擇,更多選擇加上五種力量,促使亞馬遜持續成長。這五種力量就是:更好的客戶體驗、更高的客流量、更多的買家,以及隨之而來的成本下降和更低價格。類似的動能在其他數位市場產業中也普遍存在,例如:Airbnb 和 Uber。飛輪效應在過去數十年創造出數十億美元的財富。

雖然飛輪效應的想法確實在數位產業中較為盛行,但它並非新概念。華特.迪士尼(Walt Disney)在建造迪士尼樂園時,就已經對媒體相互關聯性有十分深刻的理解。華特迪士尼預見了涵蓋音樂、電視、商品銷售和主題樂園的數位媒體帝國,每一種媒體都會為其他媒體帶來更多客流量和品牌知名度。華特.迪士尼很可能建構出有史以來最強大的媒體產業。

目前,我們都假設壟斷的科技公司是理性行動者,但如果在此處應用轉個方向思考,就應該停下來質疑所有假設。思考一下,使用者除了付費購買亞馬遜的商品外,也提供亞馬遜大量的個人資料,這是個理性的決定嗎?使用者有得到充分資訊,了解我們的個資將提供給亞馬遜,甚至我們能夠把提供個資給亞馬遜稱作是一個「決定」嗎?即便使用者得到充分資訊,但是為了線上購物方便,還是選擇提供個資給亞馬遜,這也能認定為理性行為嗎?

雖然我們十分擔心個資被當作商品交易,但是分享資料確實能帶來許多便利。或許使用個資可能是一種濫用,但另一邊會反駁這種「濫用」方式,能夠帶給消費者其他方法所無法帶來的好處。這是另一個我們需要薩奇所說—兩個競爭法的主管機關—的瘋狂想法的原因。

目前的爭議難以在平台的「雙邊」間找到平衡。平台會服務消費者和生產者雙邊市場的個人或組織,服務好壞決定平台存亡。譬如,大家可以思考一下,我們有這麼多的會議工具可以選擇,包含 Zoom、Microsoft Teams、Skype 和 BlueJeans,這些公司規模之所以能夠擴大,就是因為它們擁有獨占平台。

這些公司的營運有個極為重要的核心:為了帶給消費者更多便利而競爭,意味著它們通常會自我調整。回想一下,二○二○年 COVID-19 爆發的封城初期,每天都有開不完的視訊會議,或許你還記得用 Google 日曆設定 Zoom 會議通話有多麼方便。只要簡單整理邀請名單,在下拉式清單中選擇最佳會議空間,Google 就會幫你產生內含所有想要邀請與會人員的邀請函。而且大家很可能沒有注意到,利用 Google 日曆使用 Zoom,甚至比使用Google 自家產品的 Google Meet 還要簡單。

大家可以想想看,為什麼 Google 要給自己找麻煩,讓競爭對手的產品比自家產品還要突出?答案就是 Google 日曆的產品經理,很可能想要改善 Google 日曆,而非協助推動另一項可能會讓 Google 日曆品質變差的 Google 視訊會議產品。知名科技評論員班尼迪克.伊凡斯(Benedict Evans)稱此為「策略稅」(strategy tax),也就是不推廣自家產品以便實現更高層次的企業策略。二○一二年蘋果推出自家產品 Apple 地圖,但使用者的使用體驗不佳,讓蘋果不得不表面上認可 Google 地圖—當時它們就意識到了策略稅。消費者沒有時間等 Apple 地圖升級,急需要一張好用的地圖,蘋果又不想因為延遲提供服務而讓品牌形象受損,只好妥協開放使用 Google 地圖。

壟斷的科技公司盡可能十分小心不要支付策略稅。有時它們可能會自主選擇不支付策略稅,例如二○一二年,臉書冒著分享相片和影片到社群網路服務的吸引力受損的風險,禁止「推特卡」(Twitter Card)在 Instagram 上直接顯示圖片。但更常見的是,壟斷的科技公司通常會自願支付策略稅來競爭更方便的服務;例如,Google 日曆支援競爭者的會議應用程式、亞馬遜 Prime 在首頁推薦《毒梟》(Narcos)等 Netflix 原創影集、或者 Apple Watch 支援競爭者的音樂串流服務。上述的例子中,便利比競爭更來得重要。

從反壟斷的概念來看,策略稅還處於起步階段,法律上也沒有完整定義。我本人是在布魯塞爾一場由歐洲執行委員會內部、負責「反壟斷」的競爭總署(Directorate General for Competition)主辦的會議中,第一次聽到策略稅這個主題。會議中有許多極具影響力的學者和政策制定者、以及埋頭嘗試計算 Google 搜尋引擎市占率的投影片。我注意到,討論中似乎沒有提及會場中每個人都放在口袋、而且散會後就會立即使用的東西—那就是手機apps。

apps 使用各種不同方式,但同樣能達成搜尋目的。Google 的核心搜尋工作,可以由Android 作業系統提供的 apps 來執行;最重要且急切的搜尋需求,例如查詢交通和天氣,會由相關 apps 如歐洲之星(Eurostar)或BBC等來完成,而非使用 Google 搜尋列。然而,布魯塞爾會議室中的眾多專家,整場研討會中卻沒人提到半次 apps,也沒有將 apps 納入搜尋市場規模的一部分。當我提及這項遺漏時,專家們都承認他們確實會使用 apps 搜尋下一班回家的歐洲之星班次,以及確認到家時的天氣。apps 商店正在逼死 Google。策略稅改變了我們的想法,讓我們深入這些壟斷的科技公司,了解到新產品的創新過程和產品經理的目標,他們並非為了獲得更多收入,而是讓產品本身更具吸引力。如果這些平台阻擋使用者最想要的產品,就會破壞使用者體驗,無法滿足最基本的目標。換句話說,即使提供消費者便利會造成損失,這些公司也有誘因提供便利。

泰山經濟學:從Spotify看善用破壞性創新轉型的八大原則

( 本文摘自威爾.佩奇著《泰山經濟學:從Spotify看善用破壞性創新轉型的八大原則》,遠流出版提供)


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