如何開啟一場談判?5招將對方推上談判桌

所有談判要發生,都必須有一個動力,逼著雙方願意坐下來談。這就是談判學者所講的,必須有一個「僵局」,這個僵局是當事人所無法容忍的,或是會痛的,這樣才可能把大家推上談判桌。

光是我一人感受到僵局還不夠,那只是我的問題,一定要把我的問題變成大家共同的問題,談判才有可能發生。記得,談判的目的是為解決僵局,但是在解決僵局之前,你得先創造僵局,維持僵局。

有了這個基本概念在心裡,才能開始審視談判的局:假設今天的情勢是甲大乙小,乙想談,甲會不會跟乙談?正常情況下不會。當甲可以掌控全局的時候,他為什麼要談判?當談判桌上的東西他可以全拿的時候,他為什麼要談判,要分乙一點?

甲不談判,不代表不會給乙,他可能還是會給乙,但給多少是他決定的,不是乙應得的,這時的談判只有談判的形,沒有談判的實。我們在前言講過,兩個人共同決定的才叫談判,一個人單獨決定的不算。

綜合不同談判學者的看法,我們可以整理出談判的四個要件:

第一,必須有動機,包括向對方提出要求,或者希望達成什麼利益。僵局,就是為談判提供動機。雙方如果沒有動機,只是喊喊話,嚴格來說不能算談判。

第二,必須有當事者。不管是幾方或幾邊、幾造在談判,總要有誰代表某一方利益,坐下來談。朝核問題的六方會談,就有六方(中、美、韓、朝、日、俄)坐下來談。如果政府要跟街頭的反對運動進行對話,但反對運動沒有一個組織,只是透過網路集結而來的示威群眾,沒有組織、沒有綱領、沒有領導,這樣的談判是很難進行的。

第三,必須有一個結果。不管談判有沒談成,都有一個結果。談判的結果是三重的選擇:一是接受對方最後開出來的條件,達成協議;二是破局下桌;三是繼續談判,只要談判者認為繼續談判的成本不會大於談判最終帶來的效益,他就可能繼續談判。

第四,必須雙方(假設是雙邊談判)都有移動立場。經由談判,雙方都離開了原來了立場,往對方的方向移動,最後達到一個聚合點(如果有達成協議的話)。雙方移動的幅度未必相同,弱勢方會移動得多一點,最後的聚合點離他的起始點遠一點,強勢方會移動得少一點,最後的聚合點也會離他的起始點近一點,但總是雙方都有移動。如果一方不動,另一方完全放棄立場靠過來,那就不叫談判,而是投降。這就是為什麼我們說一個人決定的不叫談判,兩個人共同決定的才算。

●如何讓對方上桌跟你談?

但是有沒有例外,讓強者願意跟弱者談判,甚至做出讓步?有,我們大概可以整理出至少三種例外:

第一個例外是借力議事規則。這在國會裡看得尤其清楚,二○二一年,以色列政局的戲劇性發展剛好為這種情形作了最佳注解。

二○二一年五月三十日,以色列政局變天,反對陣營組成八黨聯合政府,扳倒了執政十二年的總理納坦亞胡。

以色列政局長期不安,兩年舉行四次大選都無法組成擁有國會過半席次的政府,只有讓弊案纏身的納坦亞胡政府一路看守下去。終於在二○二一年五月,中間派的未來黨黨魁拉皮德聯合了幾個小黨,逼近國會席次的一半,這是他最有機會打敗納坦亞胡的機會,所以勢在必得。

於是他找了右傾黨黨魁班奈特談判。右傾黨的席次只有七席,比未來黨少,可是它卻擁有兩個籌碼:一是,它是右派政黨,一旦加入聯合政府,聯合政府的政治光譜就從左派跨到右派,還包括了阿拉伯裔的以色列政黨,讓聯合政府看起來更有團結全民力量拉下納坦亞胡的正當性。另一是,班奈特當過納坦亞胡內閣的部長,他要是能加入聯合政府,對納坦亞胡無疑是重大打擊。

所以,只有七席的小黨黨魁班奈特獅子大開口,表示要他入夥,只有一個條件:他要當總理!未來黨要是不答應就算了。

因為最想拜相組閣的是未來黨黨魁拉皮德,不是班奈特,這是拉皮德最接近拜相門檻的一次,要是談判破局,拉皮德損失最大。不過班奈特也沒整碗端去,表示他只擔任一半任期,任期過半後,就把總理位子讓給拉皮德,這樣剛好接下去布局大選連任。

談判一個亙古不變的原則是:「誰想要誰輸」。拉皮德想打敗納坦亞胡,只好同意讓班奈特先當總理,他暫時擔任外交部長。小黨黨魁班奈特之所以敢獅子大開口,靠的就是在選舉制度與議事規則上借力使力。

甲大乙小,甲還願意跟乙談的第二個例外,是甲拿乙作秀。

甲拿乙當樣板,為的是吸引丙進來跟甲談,這才是甲的目的。如果我是乙,甲是否拿我作秀我不管,但如果知道他拿我當樣板,只要我要的東西不過分,應該都要得到。過了這個時機,當丙坐下來了,或甲放棄吸引丙了,我可能就要不到原來要得到的東西了,所以談判出牌的時機非常重要。

第三個讓甲願意跟乙談的原因,是甲喜歡乙。

這不一定是人與人之間,國家與國家之間也是一樣。比如甲是大國,乙、丙是兩個小國。乙、丙都沒有能力賞甲,也沒有能力罰甲,但乙的制度、價值觀都和甲相近,在其他條件相同的情況下,甲雖然可以不必理會乙、丙的要求,但仍可能願意與乙互動,而不是跟丙。

●創造一個無法容忍的僵局

有人說,這三種例外我又碰不到。第一,我在馬路上或球場上談的,並沒有議事規則可循;第二,強者想拿我作秀,吸引第三者進來談,可是我根本不知道,所以這個例外對我也沒有用;第三,喜歡,這更虛無飄渺,完全沒把握對方喜不喜歡我或我們公司。

在沒有例外的情況下,理論上甲不會跟乙談判,這時候,乙就必須「造勢」,把談判的條件造出來。首先,要創造一個無法容忍的僵局。

談判理論有一個很辯證的講法:談判的目的是要解決僵局,但是在解決僵局之前,你得先創造僵局,維持僵局。如果你的問題永遠只是你一個人的問題,人家根本不會跟你談,一定要把你的問題變成大家的問題。所以,談判要做的第一件事,是四個大字:小題大做。

●增加議題

小題怎麼大做?第一個方法是增加議題。

量販店或公家單位的聯合採購,談判籌碼之所以比別人多,就是因為採購量大。當然,不是每件東西都是量多就便宜,比如純手工的精品,量再多,價格也還是一樣。但大部分大量製造的東西,的確是量多就有殺價空間。

知識經濟的產品,也跟大量製造的商品不同。以我上課的鐘點費為例,我不會因為企業請我去上課的鐘點多,而在鐘點費上打折,因為我每個小時都是一樣認真,品質沒有打折,不可能因為你找我去講的是六小時還是三十六小時,而在課酬上打折。

但我卻會因為你請我去講的鐘點沒超過三小時而漲價,因為雖然鐘點少,但是交通成本一樣,也還是得耗掉我一整天的時間,所以鐘點少,課酬會比較貴。「量少所以加價」和「量多所以減價」是兩件截然不同的事,不是一體兩面。

●議題掛鉤

除了增加議題的「數量」之外,還可以增加議題的「項目」來增加我方籌碼,這就是議題掛鉤。

比如我今天跟對方談A,A是我比較弱的議題,幾乎沒有籌碼。我會試著找找有沒有什麼東西是對方要的,後來發現,談B和C的時候對方有求於我,我就把B和C掛上來和A一起談,告訴對方:「如果你不給我A,我就不給你B。」如果不夠,我可以再把C掛上來:「不給你B之外,C也不給你!」談判桌上本來只有A,現在我把B和C掛上來,這叫議題掛鉤。

你不給我A,我就不給你B,這是負向掛鉤,是一種勒索戰術。有負向掛鉤,當然就有正向掛鉤:「如果你給我A,我就給你B,C也可以給你。」這種「給」的掛鉤當然就不叫勒索了,叫諂媚。

掛鉤戰術要成功,掛上去的必須是對方想要的東西才行。如果你跟對方說,你不給我A,我就不給你B,他卻回:「我根本不想要B。」這個掛鉤就沒有用。

諂媚戰術也是一樣,賣方可能跟客戶說:「如果你買A,我就送你B,C也可以送你。」誰知對方卻說:「你送的B和C我根本不需要,但你既然可以送我B和C,可見A的價格裡有不少水分,乾脆A打個折扣給我比較實惠。」

這些問題都不是出在掛鉤,而是出在時間:掛得太早。對方還沒有想要B和C,你就急著掛上去,那樣是完全沒效果的。你要先說明這東西的好處,或是創造競爭者,凸顯它的稀有性之後,再掛上去。對方在厭惡損失的心理焦慮之下,很可能就答應你的要求,這樣的掛鉤才有用。

以上的掛鉤例子都是商業買賣的談判,這比較簡單,難的是「事情」的談判。

比如甲、乙談判,甲告訴乙:「如果你答應我A,我就答應你B作為回報。」問題是,甲答應做B這件事,對甲自己有沒有好處?如果對甲有好處,就算乙不答應A,甲可能還是會做B,那乙為什麼要用A去換甲遲早都會做的事?

所以甲一定要強調做B對他沒好處,可是這話講多了,卻又容易把自己綁死,尤其在外交談判的時候,甲國的外交官老是強調做B對甲國未必有利,甲國的國會就會想,既然做B對我國沒好處,我們為什麼要同意?甲原本想以「勉為其難」的姿態把B給出去,弄到最後卻被國會綁死,給不出去了。

有時諂媚式的掛鉤,不是我答應做什麼,而是我答應「不做」什麼。比如甲對乙說:「如果你給我A,我就答應不做B。」這句話有兩種意思:一是甲做B對乙是不利的(比如實施石油禁運政策,不賣石油給乙),如果乙同意給甲A,甲就不做B。但這有個前提,就是做B(石油禁運)對乙固然不利,對甲是不是也有損失(甲在乙國的石油市場可能被競爭對手搶走)?甲的損失必須少於乙的損失,這招才有用,要是結果是兩敗俱傷,甲的掛鉤就不會有效。

第二種意思是,做B對乙不利,但是對甲有利。如果乙同意給甲A,甲可以同意不做B,但乙可能會想:「如果做B真的對甲這麼有利,我怎麼敢相信甲會信守諾言,放棄不做?」除非做B對甲而言,也不如他自己所宣稱的那麼有利。既然不是真的有利,甲其實也可能不會做。既然甲自己都可能不會做,乙為什麼要給甲A來交換甲不做B?除非乙本來就想給甲A。

二○二○年八月,以色列與海灣國家阿拉伯聯合大公國(或稱阿聯酋)建交,這是川普主導下的以色列外交突破,也改變了中東的權力格局。阿聯酋與以色列建交,當然引起巴勒斯坦的抗議,認為阿聯酋背棄了巴勒斯坦人。

阿聯酋說:「我這是為中東阻擋了一場災難啊。因為以色列答應我,一旦兩國關係正常化,它可以放棄兼併約旦河西岸,這是對中東和平有功。」

這裡要說明一下事件的背景,以色列在一九六七年中東戰爭後占領約旦河西岸,但是並沒有正式兼併成為以色列的國土,而是「占領區」。巴勒斯坦人也一直認為,將來若是建國,國土就在約旦河西岸。

川普上台後,認為國際政治應當實事求是,既然以色列已經占領約旦河西岸,那就放行以色列正式兼併大部分約旦河西岸,將來巴勒斯坦人要建國,以色列另外劃一塊地方讓他們建國就行。這個政策顛覆了戰後多年來的中東禁忌,大家都睜大眼睛看,要是以色列真的兼併了西岸,中東會不會炸鍋。

當時以色列總理是納坦亞胡,他做足了準備正式兼併西岸的姿態,但就是沒有付諸行動。最後還以「不兼併」與「外交關係正常化」掛鉤,爭取到與阿聯酋的關係正常化。

其實很多分析早就指出,納坦亞胡根本不打算正式兼併約旦河西岸,因為一旦西岸的巴勒斯坦人成為以色列正式公民,以色列作為猶太人國家的純度就下降了。而且阿拉伯裔和猶太人在民主制度下,都是一人一票,同票同值,以色列也不願意。

阿聯酋應該也看得出以色列不會真的兼併西岸,但為什麼還願意接受納坦亞胡「如果你跟我建交,我就不兼併西岸」的掛鉤交換?因為阿聯酋本來就準備要承認以色列,缺的是一個可以向其他阿拉伯國家交代的理由。以色列的掛鉤,剛好給了阿聯酋這個絕佳的藉口,所以這整個掛鉤根本就是虛的,政治雙簧而已。

●結盟

增加議題,是小題大做,是創造僵局的第一個方法。第二個方法是增加人數,也就是結盟。我們先談談結盟的基本概念。假設甲、乙、丙三人,甲有四票,乙有三票,丙有兩票。九票裡面,任何案子要過,得有半數五票,沒有一個人有五票,所以勢必要結盟。請問,哪兩個人結盟的機會比較大?

理論上當然是乙(三票)、丙(兩票)結盟的機會最大。因為乙會去找丙,跟丙結盟,他可以當老大,跟甲(四票)結盟,他只能當老二。能當老大的時候,為什麼要當老二呢?

丙也會找乙。丙跟乙結盟,剛好五票,如果跟甲結盟,加起來六票,五票就可以贏了,多一票沒有太大意義。而且跟甲結盟,會稀釋丙的貢獻,將來分戰利品的時候聲音又小一點。所以當然乙、丙結盟的機會最大。

可是實際上呢?那就不一定了。因為在動態的關係中,我們還要看甲、乙、丙三人是獨立的個體,還是在一個單位裡面。如果是在一個單位裡面,三人關係是持續的,將來丙可能還有求於甲,這時甲、丙結盟的機會就最大。

即便不在一個單位裡面,我們也很難根據靜態的票數去算誰會跟誰結盟,因為當甲、乙、丙呈現四票、三票、兩票的態勢時,甲一定會算到乙、丙可能會結盟,如果乙、丙結盟成功,甲就從最強變成最弱了,所以他一定會採取行動拉攏丙,希望丙不要加入乙。

甲的行為乙一定也算得出來,所以乙會全力護盤,告訴丙:「你當然是跟我啊,跟我才能變天。桌上的東西不夠分,我就拿自己的東西出來跟你分,拚,也要拚贏這一場。」為了打贏這場仗,乙可能會在桌上加碼。也就是說,乙在這件事情上可能只是老二,但乙還可以加別的議題上去,改變談判的態勢。

值得注意的是丙的行為,當甲、乙兩人都想拉攏丙的時候,丙成了關鍵少數,反而最有叫價的本錢。他可以根據甲、乙兩人哪邊出價高,決定加入哪一邊的陣營。

所以,如果你是乙,當你找丙結盟時,絕對不要讓丙知道你沒有別的選擇,讓他知道的話,他會得意得不得了。談判時一定要小心控制情報,不要讓對方知道太多他不需要的東西,否則,你的籌碼就會像春天的雪一樣,逐漸消融而渾然不自覺。

●引爆衝突

製造僵局的第三個方法,是引爆衝突,這是把我的問題變成大家共同的問題,最直接的方式。

罷工、街頭示威、戰爭,都是引爆衝突的方法。二○一一年十月二十九日,澳洲航空執行長喬伊斯下令無限期停飛澳洲航空國內外所有航班,逼著政府介入,更是引爆衝突的典型。

當年澳洲航空爆發勞資衝突,工會從九月開始採取每天不定期罷工一小時的戰術,讓大量乘客流失,公司損失達每週一千六百萬美元之多,但是工黨政府卻遲遲不願介入調停。於是喬伊斯斷然決定停飛所有航班,把他的問題變成大家的問題。

突如其來的停飛,震撼整個澳洲。六百多個航班取消,八萬多名旅客的行程受到影響,二十二個國家受到波及,甚至到伯斯開大英國協高峰會議的各國領袖中,有十七位總理被迫滯留澳洲。

第二天政府馬上介入,澳洲工作公平委員會宣布,勞資雙方停止罷工、停駛,開始談判,二十一天內達成協議。若二十一天後仍無法找到妥協方案,政府將再介入仲裁。

喬伊斯的決定充滿膽識,換作一般人,恐怕難以做出影響八萬多人,以及讓十七個國家領導人回不了家的停飛決定。但這個豪賭的確解決了資方當時深為工會罷工所苦的被動困境。

準備引爆衝突的一方,必須想好在什麼時候、在什麼問題上引爆衝突。從國際政經情勢、政府政策,到公司業績、老闆心情,全都要順一遍,看引爆的時機對不對,現在是不是提出這個問題最好的時候。如果是在公司內部跟老闆或別的部門協商,還要掂掂自己的分量:我有足夠的分量在這時候提出這個問題嗎?還是分段提出,循序漸進比較好?

如果我是另一方,就要算,對方可能在什麼時候、在什麼議題上引爆衝突。我不一定都算得到,但必須養成預先評估各種可能性的習慣。

劉必榮談判精華課:33年經驗集大成,上過這堂課,視野、思維無限寬廣

( 本文摘自劉必榮著《劉必榮談判精華課:33年經驗集大成,上過這堂課,視野、思維無限寬廣》,先覺出版提供)


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