藍湖策略 超越藍海紅海循環宿命

藍湖策略和藍海策略有何異同?藍海策略強調的是價值創新(value innovation)、專注於高毛利的新市場的開創以超越競爭;相對地,藍湖策略強調的是價值定位(value position),以主動開創並鞏固高毛利的利基市場。藍海策略的市場邊界愈大愈好,但藍湖策略強調利基市場。

藍湖以價值定位 尋找和鞏固高毛利的利基市場

藍海策略強調可適合各行各業,但其實更適合大型企業;藍湖策略則專注於高毛利且規模相對小市場,適合想成為隱形冠軍的中堅企業,不一定要生產終端消費品,也可以是關鍵性零組件或價值鏈某個水平分工,然後再逐步成長。

例如,元太科技成立於1992 年,原本是中小尺寸面板廠,2009 年併購技術來自麻省理工學院多媒體實驗室的美國EInk 公司,取得電子紙的關鍵技術和專利,淡出TFT-LCD 市場,成為專注電子紙顯示技術的研發與製造的領導廠商,並成為亞馬遜電子書Amazon Kindle 的供應商。面對其他顯示器技術的競爭,領導上下游策略聯盟廠商組成電子紙生態系統,擴大電子紙顯示技術的各種應用包括電子標籤、筆記本等,以維持藍湖市場的成長。

藍海策略的分析單位不是公司或產業,而是「策略行動」,包括開拓市場的一連串措施和決策,以及策略行動產生的產品或服務;藍湖策略的決策單位是企業本身,公司根據企業的資源和相對競爭優勢,通過專業化經營和動態競爭策略來占領藍湖市場,最大限度地獲取其中的收益,以支持公司在藍湖市場的領導地位。

由於台灣的產業結構組成為中小企業的水平分工,虛擬垂直整合更符合台灣的產業生態,供應鏈夥伴廠商的配合度和互相依存關係,有時更勝於大企業集團的不同事業體。因此,工業3.5 藍湖策略是根據比較優勢(comparative advantage)以決定導入的優先順序。

四關鍵能力,打造藍湖生態系統

推動藍湖策略應涵蓋藍湖生態系統的四個關鍵能力,包括:現有製造優勢與管理經驗系統化與數位化、產品生命週期與營收管理、軟硬體設備和分析能力垂直整合,以及永續發展和綠色供應鏈,善用AI 大數據等破壞性創新科技以強化核心能耐,實現工業3.5 階段的五大面向和根本目標:數位決策與企業數位大腦、聰明生產與彈性決策、智慧工廠與綠色生產、全面資源管理與循環經濟、智慧供應鏈與產業生態系統,並根據最小阻力原則,「容易摘的果子先摘」,有耐心地逐步推進,而不要好大喜功,才能厚植公司管理科技和智慧製造能力。

藍湖策略是把市場零碎化、利基化,讓各水平分工的中小企業,藉由智慧製造、聰明生產、彈性決策,升級至工業3.5,成為各湖的隱形冠軍。至於湖與湖之間的交流,則藉由集團軍機處的「數位決策平台」、產業醫生「分析服務業」,以及雲端服務和資訊系統等第三方企業進行虛擬垂直整合,以壯大台灣產業的實力與影響力,以利與國際企業競合。台灣產業不必依賴國外大型軟硬體系統和製造平台,透過產官學研合作,自主研發更符合新興國家企業所需的解決方案。

善用健保大數據 發展台灣智慧醫療藍湖策略

進入人工智慧物聯網(AIoT)和5G 時代,藍湖市場的機會將愈來愈多。舉例而言,因應新冠肺炎全球擴散與變種病毒的威脅,驅動全球新一波的生醫產業需求,以色列有完備的健保制度,並和輝瑞藥廠(Pfizer)達成雙贏協議,加速取得BioNTech 疫苗,成為全球最早達到群體免疫的國家,交換的條件是輝瑞藥廠可以獲得接種者匿名的年齡、性別等與疫苗接種中的大數據,持續追蹤疫苗效果和後續的副作用,對於疫苗發展與疫情控制不僅雙贏也幫助全世界。

事實上,台灣有世界最好的健保體系,醫療水準、公衛防疫、醫護人員素質與醫院管理亦受國際肯定,在這次防疫中,大數據和AIoT 等破壞性創新科技也加入智慧醫療與公衛應用,將資料連結至電子圍籬智慧監控系統,使用防疫手機追蹤居家隔離者,上傳各地點的二維碼,以降低社區感染的風險等有效應用。疫情之後,面對醫療服務網絡與醫院設計的改變,以及醫療設備數位化智慧化等機會,若能整合台灣ICT 產業優勢,透過開放架構,讓更多擅長水平分工模組的台灣廠商可以參與,台灣智慧生醫與健康醫療產業在全球將占有一席之地。

然而,台灣健保大數據受限於相關法規,未能發揮先進者的優勢,創造更多應用以引導台灣新創產業,若能善用台灣資通訊技術的競爭優勢,結合去識別化後的健保醫療大數據和人體生物資料庫(Biobank),應可促進智慧生醫產業的藍湖甚至藍海市場;另一方面,將台灣半導體產業透過大數據與AIoT 提升產品良率和機台健康的智慧精準生產技術,發展預防和健康管理的智慧精準醫療解決方案,台灣應能在全球生醫產業扮演更重要的角色。

藍湖策略:發展智慧化管理科技與數位決策,超越藍海紅海循環宿命

( 本文摘自簡禎富著《藍湖策略:發展智慧化管理科技與數位決策,超越藍海紅海循環宿命》,天下雜誌提供)


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