學財務報表 預算編制怎麼做?

預算,是將營收、獲利等策略付諸實行的綜合性計畫。換句話說,預算是企業為了達成營收、獲利等目標或業績,根據數字所擬定的具體計畫。

像是根據綜合損益表所做的一年或一年以內的短期(1 個月、3 個月、半年不等)預算計畫,便稱為損益預算。它是所有預算計畫的核心。

損益預算從營業收入開始評估起,配合綜合損益表的格式,從營業成本、營業毛利、管銷費用、營業利益⋯⋯⋯,一直到稅後淨利,每個項目都設定好預算。接著,管銷費用與業外收益的部分,又可細分為行銷費用、廣告宣傳費用、研發費用、人事費用、利息收入、利息支出等幾個項目,也是分別擬定好預算。

還有一種預算叫資金預算,是根據現金流量來擬定的預算。具體的做法為,配合現金流量表的格式,把現金流分作營業活動、投資活動、財務活動等三部分來擬定預算。不過,也有公司會把營業活動現金流分成現金收入、應收帳款、應付帳款等部分,統計實際進出的現金流量後,做更仔細的預算評估。

不僅如此,還有與投資有關的資本預算。像是設備投資、研發投資、關係企業投資等所謂的長期投資,影響都長達一年以上。一年之中,具體要投資哪些項目、投入多少金額、分幾次投資,這些都要事先規劃好,也是擬定資本預算的工作重點。

在擬定最重要的損益預算時,除了參考以往的營收成長率及獲利率之外,更要把經濟環境、市場環境、競爭者業績、代表股東必要報酬率的股權資金成本等因素都考慮進去。

換句話說,這預算估的是否符合經濟、市場環境的動向?從過去的業績來看,是否低估或高估?跟競爭對手過去的業績相比,是否有些離譜?還有,是否能夠滿足投資人期望的報酬?這些都是編列預算時必須考量的事。

預算對經營者和管理者雙方而言,都深具意義。首先,經營者在編列預算的過程中,多了個機會去思考,如何調整方針,以順應經營環境的變化。

透過預算編列,可以將權限下放給管理者去執行,他只要依照全體決定的大方向,專心於經營就可以了。

另一方面,對管理者而言,參與預算編列,就是大家一起設定公司未來的目標,他會很清楚自己部門該做什麼,對其他部門的理解也會比較深入,加上業績考核的標準明確,他可以自行分析偏差,制定改善措施。

利用預算進行目標管理,通常分成三個步驟:

一、計畫:編制預算,擬定實行計畫。

二、協調:上級與下級協商,折衝磨合,決定預算。

三、統籌:統計實質績效,審核預算執行情形,責成各部門改善。

這裡面,有人說「統籌」最重要,但最近也有人說一開始的目標設定,「計畫」才是最重要的。

此外,編制預算的方法大概可分成兩種,

一是流程由上而下(top-down )的「權威式預算」,上級說了算,下面的人照辦。這個方法雖可以展現公司高層的意志,但對各部門來說,卻有被趕鴨子上架和吃大鍋飯的感覺,搞不好可能會打擊士氣,讓員工失去動力。

另一種是流程由下而上(buttom-up )的「開明式預算」,大方地讓各部門提列自己所需的預算。這個方法雖可以反映各部門的情況,但弊端是有人會鑽漏洞,把預算編得太過寬鬆。

因此,最好能採取折衷的方法,所謂的「參與式預算」,不要全由上面的人主導,也不要下面的人要多少給多少。換句話說,參與式預算為:

上級給個大致的方向,下級根據這個方向與自身需求提列初步預算,並透過審查委員會等機制進行調整,由大家共同決定公司年度的總預算。

這個方法可以促進公司內部充分溝通,使公司從上到下對策略目標達成共識並清楚各部門應盡的責任。基本上,日本大部分公司採用的都是這種折衷型的預算編制方式。

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( 本文摘自西山茂《金融教授教你從財報3表找出會賺錢的公司:從財報學買飆漲股》, 幸福文化提供)


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