到手的獵物怎能讓牠逃了?7種「顧客鎖入」策略

顧客鎖入個案研究:富士藥品、DeAGOSTINI
KEY POINT

• 企業包圍現有顧客的手法。
• 依顧客所感受到的成本與產品特性不同,可採取的方式有7 種。
• 企業還需留意鎖入效應是否轉弱。

基本概念

所謂的「顧客鎖入」,是企業用來留住顧客的各種手法,目的是要與現有顧客發展長期的關係。一般來說,爭取新顧客所花的成本,會比維持、擴大現有顧客的成本高。再者,就顧客生命週期管理(p.233)的觀點來看,包圍現有顧客的確是有效的做法。企業能發動顧客鎖入,是因為對顧客而言,下表中的任一個或多個因素作用的結果。

7種顧客鎖入策略

在以上這些因素的影響下,企業可採取顧客鎖入策略,共分為7種(中川、日戶、宮本,2001)。每一種方法,都是考慮到了顧客的轉換成本、沉沒成本,以及產品、服務的網路外部性,所祭出的措施。

MEMO
當某一產品成為事實標準(de facto standard)(p.357)時,它在市場就是實質的標準,品牌力也夠強,因此更容易鎖入顧客。

密切鎖入

密切鎖入最具代表性的案例,就是保險公司或車商的推銷手法。透過業務員一再與顧客密切互動,讓顧客感到放心,進而認為轉換其他業者服務很麻煩。

會員鎖入

如前所述,會員鎖入最具代表性的案例,就是會員制和集點服務。航空公司的哩程數或零售業的集點卡,固然都是這種類型的顧客鎖入,其實好市多(Costco)或健身俱樂部的會員制,也都是在製造讓顧客「想回本」的誘因。

便利鎖入

便利鎖入最具代表性的案例,就是名符其實的便利商店,和像永旺夢樂城(Aeon mall)這種什麼都有的購物中心。此外,富士藥品的配置藥(寄藥包),也是屬於這一類的案例。

品牌鎖入

品牌鎖入最具代表性的案例就是高級名車、服飾和珠寶等精品品牌。另外在日本一提到洋芋片就想到卡樂比(Calbee),一說到可樂就想到可口可樂—這種擁有強大品牌力的產品,也是屬於品牌鎖入的案例。

MEMO
當顧客發動特定消費行為時,腦海中所想到的產品選項,就是所謂的「喚起集合」(Evoked Set)。像卡樂比或可口可樂這樣,在喚起集合當中名列前茅的企業或產品,多半已成功鎖入顧客。

運轉鎖入

運轉鎖入最具代表性的案例,就是電腦的軟體。顧客一旦記住特定軟體的操作方法,就會覺得改用其他類似軟體很麻煩。

有些鎖入是像這樣,因為顧客自己的學習累積而被鎖入;也有些鎖入是因為他人所累積的學習而引發。例如客戶倚重的企管顧問公司,或是對現場課題瞭若指掌,可為客戶提供合適產品的工業用感測器大廠基恩斯(KEYENCE)(p.424)的業務員等,都是屬於這一類。

社群鎖入

社群鎖入和網路外部性(p.352)的關係相當密切。例如顧客會持續使用LINE 或特定社群遊戲,「因為別人都在用」是一個很重要的因素。

或是因為「其他上班族都在看而廣受顧客青睞的「日本經濟新聞」,也是一個很好的例子。

系列鎖入

系列鎖入最具代表性的案例,就是有各種五花八門的角色和道具的寶可夢卡牌遊戲,或是迪亞哥(DeAgostini)的分冊百科系列書籍等。當然不見得每位顧客都會完整蒐集全系列,但有意集滿所有產品的顧客,就會被企業鎖入這些系列。

顧客鎖入的成立條件

(1)顧客具備一定程度的高忠誠度

當顧客對企業毫無忠誠度或眷戀感時,硬是發展顧客鎖入,有時會讓顧客感到不耐煩。

(2)相較於其他企業,自家產品在功能、品牌面上更有魅力

若其他企業的類似商品出類拔萃、無與倫比時,即使轉換成本或沉沒成本再高,顧客還是會選擇琵琶別抱。

顧客鎖入的陷阱

在顧客鎖入模式當中,有時候是產品本身成為鎖入的對象(例:大型購物中心或配置藥局),也有些是要利用附加服務才能將顧客鎖入(例:點數或哩程)。

後者在推動時會有費用產生。而當類似產品在功能上具有出類拔萃的優勢,或具備現有商品缺乏的方便性,甚至是顧客厭倦現有商品時,鎖入的效果就會轉弱(例:報紙和網路新聞、系列化的書籍)。

套用前請先釐清以下問題:

  • 自家產品是否已拉高顧客的轉換成本或沉沒成本?
  • 自家產品是否具有網路外部性?
  • 適合自家產品的鎖入策略是哪一種?
  • 鎖入效果是否會隨時間轉弱?

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(本文摘自根來龍之、富樫佳織、足代訓史著《商業模式大全:早稻田商學院教授,圖解63個世界級企業保證獲利模式》,商業周刊提供)


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