短視近利? 隧道視野?快跟上零售新紀元

在新冠肺炎全球大流行初期,幾乎任何有關零售業的討論都會有人說,「直到有了疫苗⋯⋯」或是「天啊!期望會有疫苗!」

好消息是,目前已有多種疫苗取得使用許可,並廣泛分配和接種。當下的挑戰在於疫苗輸送、儲存以及最終為數十億人施打,而且某些疫苗必須打兩劑才會見效。隨著第一線公衛人員與最易受病毒傷害的人開始陸續接種,可能需要數個月才會有足夠的人口打完疫苗,而達到群體免疫的水平。

因此,我們可以合理假設,社會肯定能恢復某種程度的常態,但即使出現最好的結果,商界復原到疫前狀態的機率仍然微乎其微。可能會有一段期間,我們仍將生活於揮之不去的疫情再起的風險之下。

那麼商界領袖應如何為不確定的未來預做準備?有些人堅稱我們根本無法預測未來。我全然同意,我們並不須努力推測未來。但這並不意味我們不能為未來做好準備。

在我們進一步尋求達成這個目標之前,有必要先了解一些商界領袖建構未來策略時經常誤入的陷阱。

我們誤判未來的原因

短視近利

當我們試圖預想未來時,首要的判斷錯誤原因在於,我們常會陷入只為眼前打算的狀態,僅專注於種種看似很關鍵的問題,而到頭來,我們對於長期關聯性或商業影響的設想可能不盡周全。以下是一些有關大流行病的常見問題:

• 當疫情結束後,顧客們對病毒仍會戒慎恐懼嗎?
很有可能。因此,零售商至少在短期內應採行新標準與規則(最好能考慮長期施行)。

• 消費者在面臨經濟不景氣和失業的情況下,會不會省吃儉用?
會的,我們通常都是如此,至少會節約一陣子。這意味著,零售商可能必須或多或少調整價值主張。

• 像是服飾、轉售與租賃等特定新興類別短期內會蒙受損害嗎?
服飾零售一般來說面臨了困難,但二手服飾業實際上令人意外地穩穩撐住了。某些人認為原因在於,許多轉售業者提供了建置良好的線上購物網站,使得消費者在實體店家紛紛倒閉後轉向網購。另有人指出,買二手貨如同尋寶,而消費者在沙發上就能享受這種娛樂。其他人則暗示這是出於經濟考量,是消費者對未來財務狀況的憂心驅使他們買二手貨。不論你接受哪種理論,服飾業要回復到疫情爆發前的業績,將高度依靠消費者信心、閒適的實體店購物體驗,也取決於居家辦公潮流延續的程度。

• 人們會減少去實體商店而多利用網購嗎?
這是正在發生的情況,而且顯然會持續下去。根據麥肯錫公司(McKinsey & Company)對美國、英國、法國、德國、西班牙、義大利、印度、日本、南韓與中國的研究,預料二十種不同類別商品在疫後會有更多線上交易。而在中國發現了唯一真正值得注意的例外情況,當地消費者對其中十類商品給出負面指數,間接顯示他們對這十類商品的網購將減少。9我相信部分原因出於中國並非首次面臨病毒危機。在二○○三年爆發SARS疫情期間,中國已經歷了電子商務迅猛成長的轉變過程。而如今可預期其他地方將出現類似程度的轉型。

這一切都是相對來說可預料的事。我不得不對其輕描淡寫,因為長期來看,這些事並不會出其不意地打擊多數商業。這些短期引人關切的事雖有實質意義,但最終不至於毀滅某個產業。可能毀掉商業甚至整個產業的是,在我們擔心小事時發生的真正重大變化。

因此,明智的商業領袖要高瞻遠矚,以辨識出零售業與顧客行為特有的更深層變化。本書的目標即在於促使讀者深謀遠慮。

隧道視野(TUNNEL VISION)

第二項風險是缺乏視野,只狹隘地觀察自己的產業或類別,從中尋求關於新興顧客行為的所有解方。零售商往往只專注於零售,旅館業者只著重於款待賓客,銀行家只看重金融部門。而產業類別的情況甚至更糟,鞋商只觀察其他鞋店,電子產品零售業者也只在意其他同業。主管階層管窺蠡測而無自知之明。雖然留意自家門口的風險是自然反應,但只檢視自身產業或類別無助於掌握顧客、社會或更廣大零售市場的重大變化。

當下主義對未來主義

下一個問題是,我們習於粗陋地根據當前的發展趨勢來推斷未來,正如記者羅伯.沃克(Rob Walker)最近在新聞刊物「里程碑」(Marker)所言:「任何事都可能發生,但仔細檢視一下,我們言之鑿鑿的關於永久性變化的預測,多麼頻繁地純粹來自觀察近期趨勢而做出最極端的推論。換句話說,未來將類似新版的現在─只是遠不止於此。」

他說的沒錯,而我們這麼做是因為,當下幾乎始終比未來更讓人感到自在。當下是我們熟悉且可以量化的,因此符合商業管理者的喜好。單純地借助我們已知且了解的事來推斷趨勢,遠比抽象化和推測更不會讓人卻步,於是管理者傾向於倚重統計數據、可核驗與可證明的事物。而未來並不提供任何這些實證的依憑。儘管如此,我們仍必須為未來做好準備。

總而言之,未來不會關切我們是否對其感到自在。作為商業領袖,我們必須總覽全局,不能只看眼前明顯的事物,要深入發掘正在醞釀的較不明顯的社會與行為改變。

全有對全無

人類會不會離棄城市?我們要讓孩子們線上學習嗎?或是讓他們回到校園和教室裡?顧客們會不會回實體商店購物?媒體喜愛問這種問題,因為這些能成為很好的新聞標題。這類提問惱人的地方在於以二元論看待未來。而我發現,絕對的變化很罕見,變化也不見得會對我們的生活具有意義。一家商店不必然是在失去所有顧客後才結束營業。同樣地,一家公司不需所有人買它的產品也能高奏凱歌。

換句話說,在追蹤各種趨勢的影響時,我們必須記得,即使是零星的變化,只要它涉及我們生活中有意義的層面,就可能改變一切。

實例對模式

我們每天都會被各式各樣主題和議題的相關資料淹沒。重要的是,我們要能分辨兩種截然不同的資料。如果你是資料科學家的話,請接受我事先就這種簡化的說法致歉。我知道資料遠多於兩種,但在我的世界,只有兩種重要的資料:實例和模式。

實例可以涉及任何事情:醫學事實、經濟報告或是產業新聞。如果這類資料極充足,它們甚至也能顯著地改變事態的發展。舉例來說,法蘭茲.斐迪南大公(Franz Ferdinand)遭暗殺事件觸發了第一次世界大戰。九一一恐怖攻擊事件導致中東地區陷入數十年的戰亂、接二連三的恐攻,以及較以往嚴格的航空旅行規範。

雖然這些個別實例帶來廣泛的改變,但它們基本上無法預料,若用以預測未來並不可靠。預知某件事情即將發生幾乎是不可能的,除非它成為可以辨識的趨勢。

根據定義,趨勢是一系列實例的模式。醫學資料、經濟報告或產業績效之中的模式會形成趨勢。而趨勢最終會改變事物。舉例來說,二○二○年五月二十五日喬治.弗洛伊(George Floyd)死於明尼亞波利斯市警察手中,這是一起悲劇事件。而它激發了全球性的抗議行動,原因在於人們從中看出長期而且顯著的模式。在這起引發群情激憤的事件裡,促使公眾對種族正義訴求的認知和回應發生改變的是其中的模式。

對零售商來說,從各種截然不同的產業和類別裡找出模式,甚至是比在零售業裡發現模式更加重要的事。娛樂事業現場表演技術進步的模式、醫療健保或教育創新的模式,能否帶給我們關於零售業未來發展的訊息?所有這些模式全然都有可能帶來各種影響。因此,與其只在顯微鏡下尋找未來,更好的方法是運用無線電波天文望遠鏡,專注地觀察整個宇宙正在發生的變化。我們必須抬起頭來,看向更遠方的地平線。

黑天鵝迷思

學者暨評論家納西姆.尼可拉斯.塔雷伯(Nassim Nicholas Taleb)發展的黑天鵝理論描述變幻莫測又極具顛覆性的事件,它們史無前例而無從預料。根據塔雷伯的定義,新冠病毒並不是黑天鵝。

這是因為在多數公司倉卒應對疫情之際,其他公司早在多年前已預先擬好因應這類危機的計畫。例如英特爾公司在將近二十年前二○○三年SARS疫情爆發時,就已成立應對大流行病常設委員會。當新冠病毒疫情發生時,獲得授權賦能從昔日大流行病學習經驗的委員會隨之啟動,成為專門工作小組。這大幅加快了英特爾回應疫情的速度。

你的組織也有這樣的能力,但組織必須運用智慧正式釐清並內化責任才能駕馭這種能力。因此所有事業都應有一人或一群人專門負責瞭望台的組建與運作,以監看任何可能影響公司進程的事情。當確認了任何潛在的威脅─尤其是大流行病這種重大威脅─更要擬具應變計畫以備威脅來襲。

前所未有的處境

已有零售業者開始掉進某些陷阱。比如說,有些人埋首於極端的當下主義,把業界發生的一些變化說成只是已知潮流的「加速進行」。「這裡沒有新鮮事!全都只是已經發生過的事!」我對這種說法難以苟同。我覺得這是智識怠惰,更不用說抱持這樣的立場很危險。事實上,只要我們以這種宿命論看待疫情,就無法看清正在發生的深層的、獨特的且前所未見的社會與產業變化。這些變化是新冠肺炎大流行帶來的結果。它們不會只是單純地加速零售業的歷史進程,而是將徹頭徹尾地改變零售業。你也可以說這是零售業的大規模蝴蝶效應。

在這場危機中,我發現的不只是加速變化,而是世紀僅見的「時間的皺褶」(wrinkle in time),這個蟲洞(wormhole)正引導我們進入千差萬別的零售新紀元,而新時代將帶來新的社會規範、顧客行為與競爭威脅─這不只發生在零售業,而是遍及所有商業。當我們日後回顧時,我們會看清這場疫情是進化的轉捩點,它使得某些零售商擴展到全新的規模,某些甚至會大到令人不安。而某些業者則不幸地在優勝劣敗的法則中被淘汰出局。

無論如何,我還發現具備勇氣的品牌有個狹窄但至關重要的機會窗口。我說的勇氣是指形塑新的顧客價值、目的和關聯性,以及勇於把新冠病毒視為劇變和正向改變的催化劑。

這樣的勇氣需要領導者具備破釜沉舟的決心,就如同西班牙探險家埃爾南.科爾特斯(Hernán Cortés)在新天地登陸後毅然把探險船燒掉那樣,義無反顧。

疫後零售大趨勢:零售未來學家的關鍵報告,線上、實體零售業如何站穩腳跟,布局未來?

(本文摘自道格.史蒂芬斯著《疫後零售大趨勢:零售未來學家的關鍵報告,線上、實體零售業如何站穩腳跟,布局未來?》,商業周刊提供)


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