檢驗企業的核心文化 台積電與聯發科如何做到的?

2021年3月3日我才剛好主講到聯發科的董事長蔡明介,現在舉具體例子,因為護國神山以這兩家「半導體」最具有代表性,蔡明介在2017年,即三年多前,就延攬邀請了以前在台積電當執行長的蔡力行加入他的組織。各位還記得有一年台積電虧了很多錢,蔡力行裁員很多人,導致了當時台積電的混亂。

搞了很久,後來張忠謀及他的老婆,與所有被裁員的人(在張忠謀的住家下面抗議)互動,老婆是來軟的,最後張忠謀發覺裁員與「台積電核心文化」是不合的。

因此,張忠謀就重回台積電「重掌兵符」,自己再回來做台積電的CEO,我想這個在台灣大家都曉得。那一次即是檢驗「台積電的企業文化」,台積電非常注重品德,那一次檢驗到台積電的企業文化沒有被落實。

這一次聯發科的蔡明介董事長,在三年多前,就請台積電已經退休的前任執行長蔡力行加入聯發科的旗下。這件事情對聯發科來說,「蔡力行」是空降部隊,而蔡明介又從「台積電」不管是挖還是邀請了人資長、法務長,還有很多的高層主管,都是原來台積電的人,加入聯發科,還「重用」這些人,讓聯發科原來的老員工很心寒。

我們由「聯發科的核心文化」角度來檢驗這件事情,是因為蔡明介找了空降部隊來,讓聯發科的老員工心寒?還是聯發科的核心文化建立還沒有扎根?這時也是檢驗其「核心文化」有沒有扎根的重要挑戰,因為此時會創造「混亂與挑戰」。我們不怕挑戰,重點是發生這件事情時,怎樣面對「挑戰」?面對這個「內部的混亂」?我們最怕「內部混亂」,在這時候反而是一個很重要的機會,我們怎麼樣運用這個機會把公司的「核心文化」說清楚講明白?讓這個「挑戰」變成一個「成長的機會」,我們看到這三年多來,在現實面上,聯發科成長了很多倍。

很多倍是物質面的金錢,因為我們現在談到核心文化,蔡明介董事長的信念、信仰,已經是其價值觀;「價值觀」是公司非常重要的「軟實力」,聯發科「經營的理念」是建立在要用「國際的視野、世界觀」。

第一個檢驗:從全球而言,是不是有「國際視野」?

第二個檢驗:是不是能夠「運籌到全球的資源」?

「全球資源」是指組織動員、人力、物力還有金錢,人力是指人才,對蔡明介而言,他要的是:一流的工程專業將才,就是要打仗的研發戰將;他要的研發人才是真正能夠打仗的,不是只是在實驗室裡做研發。

所以我們在檢驗這些老臣,他們的實力到底是什麼?如果只是酸葡萄,老臣們不知道自己的問題,也就是每人的天賦和優勢不一樣。表面講的是專業,如果他們自己的優勢不是開拓型的戰將,對蔡明介而言就一定要用「空降部隊」,不管怎麼樣用空降部隊,就要來檢驗是不是合乎「國際視野」?是不是合乎運用全球資源?追求成為產業的頂尖地位?

我們知道去年已經檢驗出來了,聯發科已經做到IC產業全球第二名,市占率21%,台積電經過上次危機,如今台積電在全世界是第一名;在2020年10月左右,第一名市占率60%,所以我們知道表面看起來經過媒體的報導好像很混亂,這是人性的問題,但是經過這個混亂,他們更釐清、更往前成長,因為在這個產業是高資本的大虧大贏,不是虧得很可怕,就是大輸得很可怕,所以你的核心文化原來扎根不夠,根基不夠穩,只要發生一點問題危機,人就通通走光了,這乃是一般人性的醜陋面。但人性有醜陋面也有高尚的一面,因此挑戰檢驗他們的品德夠不夠,尤其台積電有100多位高管,任何人要升為高管,都要由這100多位高管來審核。審核什麼?審核他們的品格,就是你的品格有這麼多人的眼睛在看,所以這個公司的標準,一般人談領導力是top down,不可能是botton up。 

7-11的櫃台服務人員這個叫做botton up,就是最底層的人,乃直接面對客人;但是這個公司的文化價值,栽培核心文化的人是top down,所以不能說只要民主就什麼都可以,企業如此會都混亂,因此核心文化是最難的軟實力。我在訪問前任的經濟部長趙耀東的時候,二十幾年前我寫其創建的中鋼文化乃從無到有,單單建立中鋼文化,趙耀東先生分享:他花了8年,而且在他任內,中鋼已經成為世界級的中鋼。然後趙耀東講了一句:未來的中鋼人,請你們要繼續的挑戰我,請你們要比我更好。這就是核心文化跟核心價值──中鋼文化:「愛的教育,鋼鐵的紀律」,我們很高興趙耀東先生跟我們講最精髓的核心文化價值,所以我平常在教團隊的時候,我都會用中鋼趙耀東先生舉例,他建立中鋼核心文化花了多少年?他的工作角色,是用何特質來落實此內部的溝通?建立「核心文化」跟原來的他個性特質有何不同?在運用PDP特質時,教練會對溝通面看得非常清楚!

決勝內在領導力:隱藏在世界領袖中的人格特質與內在領導

(本文摘自張曼琳著《決勝內在領導力:隱藏在世界領袖中的人格特質與內在領導》,時報出版提供)


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