新官上任要「走自己的路」?優異對策三個要件

要擬出優質對策,必須具備「能達到需要的成果」、「內容簡單易懂」、「確實可行」這三項要件。接著就為大家進一步介紹這三項要件。

① 能達到需要的成果:掌握成功與失敗的因素

要締造成果,首先得讓HOW的部分足以應付截至目前為止的流程,也就是能處理在WHERE、WHY階段得出的原因或是在WHAT階段找到的「理想狀態」,然後分析成功或失敗的因素,藉此研擬對策。在前面的故事之中,高橋部長也回顧了多媒體事業部在CD事業大獲成功的過去,也檢討了在DVD事業慢同行一步,並且根據檢討的結果擬定具體的對策。 

在分析成功因素時,必須參考其他公司的實例,盡可能地蒐集有助於成功的祕訣。若能事先知道那些成功的公司做對了什麼,你所研擬的對策就更有機會成功,同理可證,也能從前車之鑑得知失敗的因素,避免自家公司與失敗的公司步上同樣的後塵。徹底蒐集其他公司的實例,避免自家公司重蹈覆轍才是上上之策。

除了其他公司之外,也要分析自家公司成功與失敗的歷史,例如自家公司比較不擅長的對策是哪些?哪些對策又是比較擅長的,事先了解自家公司的特長,應該就能研擬出適合的對策。比方說,有些公司「很擅長執行範圍僅限於公司內部的對策」,卻很不擅長執行「與其他公司一起實施的對策」,對這類公司而言,範圍只限公司內部的對策最為理想。

有時新的組織最高負責人上台時,會大聲宣告「我要走自己的路」,一味地否定前任所做的一切,但前任一定有做得不好與做得好的部分,所以新任的最高負責人不該堅持「要走自己的路」,而是要思考這個組織常有的失誤以及較擅長的部分。

② 內容簡單易懂:最理想的狀態就是一網打盡

要在組織實施一些創舉通常會遭遇一些反彈,因為大部分的人對於新事物都有一些排斥。如果之前的做法沒有問題,多數人是希望沿用的,因此為了避免這些反彈聲浪出現,盡可能依照現況擬定對策。

如果能盡量避免改變現行業務,只是追加新的業務內容,就比較不會引起反感,而且就效率來看,這麼做也比從零開始研擬對策來得更好,但這時候要注意的是,必須簡潔地說明不同以往的部分,比方說,誰的業務會有什麼改變,誰又會受到影響,這都是需要事先說明清楚的部分,否則很容易招致「結果還不是跟原本一樣」這類懷疑。

更理想的是,將多個對策併成一個,「一網打盡」所有該改善的部分,這麼做的好處在於比較簡潔,比較能有效率地執行。

前面的故事也有「出售事業」與「工廠重組」這類一網打盡的對策,但是能讓商業模式全面優化的還有M&A或系統重構這類對策。

M&A是能解決業務員、基礎技術、生產設備不足以及其他組織問題的對策。

系統重構是能解決各類業務課題的對策,但在研擬這類一網打盡的對策時,必須根據要改善的原因以及想達成的「理想狀態」,否則就會流於理論。

③ 確實可行:拆除障礙

在研擬確實可行的對策時,必須避開「實際執行時,有可能撞上一大堵牆」的狀況,若是執行對策之際,會連帶引起一些後遺症,也得評估後遺症有多麼嚴重。若能事先評估執行的困難度,就能擬出更實際可行的對策。

此外,也必須讓這些新嘗試得以持續。若只是頭痛醫頭,腳痛醫腳,一旦這些新嘗試停止實施,老問題又會死灰復燃。雖然短期能夠得到改善,但就長期來看,同樣的問題還是會再次發生,所以能自然而然地延續的對策才最理想。

希望大家研擬的對策都能符合「達到需要的成果」、「內容簡單易懂」、「確實可行」這三項要件。

解決問題:克服困境、突破關卡的思考法和工作術

(本文摘自高田貴久著《解決問題:克服困境、突破關卡的思考法和工作術》,經濟新潮社提供)


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