從百年經營的尺度看企業韌性

台灣家族企業二代或三代,通常自幼便在「未來要接班」的假設下,在全家特別關注栽培的情境中成長。譬如很多家族企業二代共通的記憶是,包括要在國內還是國外唸書,乃至於上大學時要選什麼科系專攻,大多被安排好而由不得自己做主。有不少二代學成後即在自家企業,接受培養。

但當今也有不少家族企業二代,學成後選擇先在外商或非家族經營的大型企業工作。他們在考量是否投身家族企業之際,很自然地會耽慮本身想法在家族企業中能發揮多少、企業內老臣會怎麼看待等問題。此時,選擇任職重視專業能力、可以讓自己發揮所長的外部企業,對於二代而言,效用常會更高。

因為這些「傳」與「承」兩方面的異質選擇與發展,現實上我們看到家族企業傳承的樣態,最粗略地說大致便可分為以下幾種狀況:

一、上一代有交棒計畫,而下一代也有意接棒。

如果交班世代要求,而接班世代也有意願回到家族企業,那麼傳承一事,水到渠成的比例相對高些。此時傳承的挑戰,在於上下兩代間是否能透過順暢的雙向溝通,將企業的策略、文化乃至於戰術層次的資源,節奏清楚地跨代移轉。

二、上一代有交棒意願,但下一代無意接棒。

這時,便有點類似棒球場上先發投手因為各種狀況覺得自己投夠了,想要下場休息了,但牛棚裡卻還沒有中繼投手熱身的窘境。真要遇上這種狀況,當然先發投手無論如何只得「硬撐」下去。但玩球看球的都知道,這種硬撐通常難有好結果。

為了避免這窘境,上一代應該在投球板上意氣還風發之際,就為牛棚籌謀。籌謀的方式,抽象來說是「把餅做大」以便物色到合適的中繼投手,趕快入牛棚熱身。具體做法包括先培養非家族的專業經理人「短中繼」;更長期倚賴專業經理人而從制度上分割經營權與所有權;與下一代深入商議,承諾自己交棒前清理戰場,給出一個下一代覺得可以接受的揮灑空間;透過擴大「家族」的範圍定義,延展「板凳深度」。

三、上一代無具體交棒計畫,但下一代想接班。

在企業乃至有些國家政體中的王室,都不時可以看到這相對尷尬的狀況。現實上,年事已高的上一代可能仍有老驥伏櫪之想,覺得下一代尚未磨練成熟(創業者對於接班人在困難的解決、追求目標的毅力、以有限資源開疆闢土的決心等心志條件存在著懷疑),可能有自古以來普遍的「一代不如一代」的主觀感,也可能因為其他個人或家庭較複雜的考量,而無意有交棒的布局。至於與前面這些因素都互為因果,但更難有解的狀況,尤其在台灣當今的現實中,看到的是創業世代一輩子以企業為業,沒有其他深入的嗜好,以至於「交棒後不知道要做什麼」、「除了公司沒有別的興趣」。

前面提及生前退位的明仁天皇,是個魚類學家,曾在知名學術期刊上發過研究論文。此外,他還具備大提琴演奏的造詣。有這樣的背景,明仁退休後自然不至於無事可做。交棒者有其他事可忙,對於接棒者而言其實是一種福氣。

心理韌性:顛覆起跑點迷思,教出有耐挫力、熱情與目的感的孩子

(本文摘自黃俊堯、楊曙榮、黃呈豐著《打造韌性:數位轉型與企業傳承的不斷再合理化路徑》,天下雜誌提供)


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