Zoom為何能進入「紅海中的藍海」?

為什麼在全球經濟低迷之際,仍然能看到Uber、Zoom這樣的爆發式增長的企業?相反的,為什麼他們的競爭者又往往「身陷重圍」,增長乏力?這是需要深究的第一個問題。然而,要準確回答這個問題,必須先思考:企業的增長區大小由何種要素決定?在本書合著者王賽先生的前著《增長的策略地圖》(大寫出版)一書中,他曾提出來一個增長公式:

企業增長區=宏觀經濟增長的紅利+產業增長紅利+模式增長紅利+營運增長紅利

對於企業家而言,這個公式試圖回答的是增長到底有哪些重要的戰略環節。比如能源和地產公司,更關注的是這個公式中的前兩項:宏觀經濟和產業,所以這類行業的首席戰略官多為宏觀經濟的研究者;而並非以資源為導向的互聯網公司,關注更多的卻是公式後面的兩個要素:模式與營運。不同的企業驅動增長的核心要素並不相同。

第一個要素是經濟宏觀週期,這的確是難以忽視的增長元素。過去四十年,中國大陸很多企業的增長,都建立在整體宏觀經濟高速增長的紅利之上;今天印度等新興國家也進入了新的經濟週期,為企業帶來宏觀經濟紅利。所以我們看到,在智慧手機領域,中國大陸絕大部分巨頭選擇了「出海」戰略,小米印度市場對其市場占比的貢獻已經占到接近50%。在不同的經濟板塊穿梭,以最大化經濟宏觀週期對業務的帶動,是企業多國化增長的底牌。

第二個要素是產業增長紅利。產業增長紅利要揭示一個問題:為什麼在同樣的經濟週期中,不同的企業所獲得的增長、所佔有的利潤區存在顯著差異?換言之,企業所處的產業是在導入期、成長爆發期、成熟期還是衰退期?產業週期的不同決定了該行業內企業增長速度的快慢和平均利潤率的高低,也就決定了該產業增長紅利的多與寡。比如,在過去二十年中,全球數位經濟與初級製造業的增速差距就很大。

第三個要素是模式增長紅利。所謂「模式增長紅利」,就是以同樣的資源進行模式的創新和重組,企業的增長速度和利潤區就會不一樣。資源上如果沒有差異化甚至處於劣勢,通過模式重組,也可能做出不一樣的結果。對於「模式紅利」的簡單比喻是——同樣擁有碳原子,有些企業只能製造出碳,而有些企業則可以通過重組造出鑽石,比如Airbnb改變了旅店行業的服務模式,Uber改變了傳統打車市場的計價以及客戶服務模式。

最後一個要素是營運增長紅利,同一產業內的不同企業由於競爭能力不一樣,所獲取的市場溢價也會存在差距。比如中國和印度的快速消費品行業內,都有一批企業繞過跨國公司強勢品牌的壁壘,通過在區域市場精耕細作的市場操盤方式攻城掠地。營運增長紅利更強調組織的營運效益,如何通過「學習標杆」的方法,在每個環節做到比競爭對手更高,這是與模式增長紅利的區別。

以上四個要素的組合非常重要。著名的諮詢顧問拉姆.夏蘭(Ram Charan)曾說,沒有不增長的業務,但並非每個企業都會接受低迷經濟下低增長的命運。本書其中兩位合著者菲利浦.科特勒和密爾頓.科特勒在《行銷的未來:如何在以大城市為中心的市場中致勝》一書裡就提及,未來的市場將是由發展中國家的大型城市主導。到2025年,在全球前25大城市中,美國將只有紐約、洛杉磯和芝加哥。如果我們把中等收入家庭最多、且人口超過1000萬的特大城市羅列出來,會發現只有七個城市在發達國家,剩餘16個城市在發展中國家。這些市場中心的形成意味著行銷從發達地區轉移到這些新興地區。經濟權力已經轉移到「創意城市」。企業應該把握的趨勢是國家和城市的角色之間的互換:過去的經濟思想一直專注於如何建立國家的力量,在這個時期,國家有巨大的經濟力量和財富,可以分配給城市。今天則時過境遷,城市可以不再依賴於國家的分配,依然可以茁壯成長。這是經濟宏觀週期佈局帶給企業的增長機會。

Zoom Video Communication是一家全球領先的音視頻雲會議服務提供者,該公司的收入規模在2017~2019年每年都翻倍增長。Zoom為企業提供視訊會議服務,但市場普遍認為視訊會議的空間有限,其行業中已有思科這種巨頭玩家,屬於充分競爭的紅海市場。然而Zoom仔細研究後,在模式增長紅利和營運增長紅利環節進行了佈局:首先,Zoom瞄準了中小企業,而其他競爭對手主要服務大型企業,客戶細分的差異使得Zoom進入了一個「紅海中的藍海」——中小企業市場滲透率低,未來增長空間大;其次,Zoom在技術上主打「雲計算+視頻通訊」,從安裝、使用、通訊等體驗比其他競爭者更加貼近用戶,這為Zoom贏得了良好的聲譽。2019年4月19日,Zoom掛牌上市,首日便大漲75%,市值突破159億美元。

Nike的增長模式也是一個典型案例。從1976年到1983年,Nike銷售額保持80%以上的增長速度,這基於歐美市場經濟發展和運動產業的紅利,這個時期的Nike核心聚焦在運動鞋。但是從1983年起,此項業務的增速極度放緩,趨向於零。Nike CEO考慮從增長公式的第三和第四項進行擴張,首先將核心業務從運動鞋擴張到服裝行業,並以籃球運動為核心的業務向其他周邊運動業務進行擴張,比如網球。這項調整讓Nike1991年的業務增速上升到36%。從1994年到1997年,又通過聚焦名人代言,強化品牌張力來尋求與愛迪達的差異,其中最重要的一項業務即喬丹系列,使得運動鞋業務上升30%。之後又進入高爾夫球領域,並將區域市場的重心之一調整到亞洲,尤其是日本和中國市場。而進入新世紀之後,Nike意識到數位化的衝擊,在所有運動服飾領域的企業中又率先投資數位化模式進行變革,和蘋果一起發佈Nike+,進化成擁有最大的運動社群運動產品公司。

讓我們再重申一遍增長公式:企業增長區=宏觀經濟增長的紅利+產業增長紅利+模式增長紅利+營運增長紅利。CEO們應該思考,自己所在的企業是依靠哪個增長區驅動增長?還是在多個增長區中都有佈局?

市場戰略【精裝】:企業如何制定最優目標與路線?科特勒諮詢團隊經典解題

(本文摘自菲利普.科特勒、米爾頓.科特勒、曹虎、王賽、喬林著《市場戰略【精裝】:企業如何制定最優目標與路線?科特勒諮詢團隊經典解題》,大寫出版提供)


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