當會議上都是同溫層發言 你怎麼辦?

事實上,大部分的時候,會議都被團體迷思(groupthink)所影響。

我最近參加了一場活動,聆聽金融界的資深人士談論如何確保未來的銀行業能廣納所有人才。與談來賓都是各行各業的領袖,他們經常在這種場合演講。

其中我特別感興趣的是,廣納人才以及確保人才只憑技術與能力便能獲得機會。我很興奮能在這裡認識優秀的前輩們,他們很多人都有辦法為自己的組織帶來改變。

在對談的一開始,前兩個人強調了自己的公司在共融方面做得有多好(可是如果你真的覺得夠好了,就不會想改變了吧?)第三個發言者強調想要被納入圈子,就必須具備自信和拓展人脈的能力。「多參加像這樣的活動、對自己負起責任、花時間跟我們相處、我們都很願意見見你。」我很贊同「對自己負責並掌握未來命運」的說法,但責任是一條雙向道。我們不能把頭埋在沙子裡,假定競爭環境很公平;但如果你處在可以讓它變得公平的位置,那麼你就有義務這麼做。

你可能會聳聳肩,問道:「不過就是一個意見。接下來別人說了什麼⋯⋯?」事實上,多虧了這位講者引起資訊瀑流(informational cascade),別人也說不出什麼其他意見。

所謂的資訊瀑流指的是效法前者的意見或行為,不去表露自己具有真正價值的獨特想法。我們為什麼會這麼做?當我們討論的資訊讓自己所處的團體感到熟悉和正確時,我們很容易就會受到身邊人的喜愛,因為大家都在同溫層。相對的,貿然挑戰他人的想法,就容易引來不快。

第三個發言者顯然備受其他與談人敬重,開啟了一波信譽資訊瀑流。那天晚上我本來期待可以聽到一些新鮮見解,結果大失所望。整場討論並沒有反映出與會人士的學識。

在兩大情況下,資訊瀑流可能阻礙你進步。第一,你對一群人做簡報,他們將決定你有沒有達到理想的結果,或是你表現得有多好。例如:向客戶提出專案構想、向潛在金主展現商業理念、向資深主管提議新做法,或是為一個正在被評估的作品進行辯護。如果其中一個人說了不利於你的話,其他人可能也會跟著表達負面意見。

第二,你在一場對你很重要的討論中有發言權。如果你需要展現領導潛力、創意或創新,你在會議中的表現可能影響你的大格局旅程。如果你是一間新創企業的老闆之一,小組會議經常決定產品的樣貌。基本上,我想你應該也很清楚,重大的事情往往由集體討論決定。你確定自己的意見跟別人有相同的份量,還是一個人或一種觀點主導了整場對話?

有兩件很重要的事要記得。一是影響你前進的關鍵決策,會在你在場的會議中做出,二是這些會議中的決策過程會充斥著偏見。

意外嗎?你是否假定集體決策比個人決策更能帶來好的結果?三個臭皮匠,勝過一個諸葛亮,不是嗎?如果一個人有盲點,另一個人應該不會有,如此便互相抵銷,因此你預期集體產生的結果會比個別加起來要好。

但前提是大家都能自由參與、意見都能被聆聽,大家背後的動機都必須是為了集體而非個人。不過,實驗室和現場的實徵證據都指出情況並非總是如此。事實上,大部分的時候,會議都被團體迷思(groupthink)所影響。

團體迷思最主要的問題之一是讓人把焦點放在共享資訊—如同我在那一場對談觀察到的—好讓自我感覺良好。下一次你參加會議時,觀察看看資訊瀑流會不會發生。

在團體的情境中,談論在場所有人都很熟悉的話題,會讓我們自我感覺良好。因為大家的看法一致,所以整場對談不會有任何的不快,也不會有尷尬的停頓。

然而,這對決策有什麼影響?你可以有世界上最多元、最聰明的團隊,但要是這些人不揭露自身擁有的獨特資訊,小組討論的品質就會很差。花太多時間在小組中重複討論已經知道的事,顯然是浪費時間。專注於已知資訊或許讓我們自我感覺良好,但也僅只於此。

第二大問題是許多影響我們日常決策的認知偏誤會在團體中被「誇大」。我們已經看過一大堆這些偏見,包括規畫謬誤、代表性捷思、沉没成本謬誤和界定。除了誇大這些個人偏見之外,團體迷思還會讓成員過度關注他們共有的資訊。

如果你不是主持會議的人,該怎麼破除團體迷思?如果你是參與者(而非無助地站在那裡聽回饋的人),脫口說出與當下資訊瀑流大相逕庭的意見,可能很難得到任何支持。那該怎麼辦?試試在開頭時先重述一些共享資訊,讓自己符合集體無意識不斷跳針的規矩。沒必要完全掃興,跟著別人強調某個你真心欣賞的論點。

接下來,把你的獨特意見放在重述資訊的最後,盡量精簡地說出。能夠基於事實和證據更好,好證明自己不是突發奇想。如果有確鑿的證據指出你的想法是對的,一定要說給大家聽。太多人在會議中只憑個人軼事和直覺發言,如此便很難被認真看待。如果你真的關心一項議題,最好做足事前功課,以鐵錚錚的事實和資料說服別人。

假設你事前就知道誰會參加會議,也可以將你的簡報內容個人化,符合在場人士的品味和偏好。如果你提出的點子驚世駭俗,完全脫離了共享資訊和觀點,那你有最大的機會打破團體迷思。

說了想說的話之後,別讓資訊瀑流照著主席的意思走,要點名某個人在你後面發言。不妨這樣說:「懇請在場其他同事針對我剛才討論的第二點賜教,像是○○○,因為⋯⋯」如果要中斷資訊瀑流,一個有效訣竅是隨機點名同事發言(而非舉手方式)。如果你不是會議主席,也無權選擇發言者的順序,還是可以點名接在你後面說話的人,表達你希望對方把討論重心放在你的獨特見解上,讓你的論點益發顯著。接下來的串接便更有可能緊扣與主題相關的資訊。

你甚至可以更進一步,告訴大家打鐵要趁熱,因此你希望會議結束後收到每個人的文字回饋。這有兩個目的。第一,讓內向者和其他在會議中不被重視的人能真正參與到你的討論,你得到的回饋會更多元;第二,如果主席同意,下一次會議再做出決策。提出逆流的新點子之後,隔一段時間再讓大家選擇「要不要接受」,便能排除情緒對決策的影響,為你的點子提供最大的成功機會。

如果你在會議中必須「當場」被評判,並且有機會給予回饋,你能改變資訊瀑流的力量比較有限,但策略是一樣的。如果是正面的資訊瀑流,那就讓它流吧。畢竟,你的目的是得到好的結果。如果評審們需要共享資訊、禮尚往來,那就配合一下。人總是需要從某件事情得到樂趣,不妨當作好運降臨,感謝老天爺。

如果資訊瀑流是負面的,你要在回答時提出新的論點,點名某一位評審在接下來發言,回應你說的話。記住:盡可能強調事實和硬數據(hard data)。但要是我們接受評判時,無法在最終決策過程中發聲,那該怎麼辦?

大局思維。圖/遠流提供

(本文摘自葛蕾絲‧洛登著《大局思維:倫敦政經學院行為科學教授,教你如何放大格局、掌握關鍵,達成最有利的職涯擴張目標》,遠流出版提供)


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