台積電的執行力為何超強?從團隊的共振效應談起

「台積電的執行力超強」,這句話不是台積人自誇,而是我輔導的客戶親口說的。如果你跟台積電往來過,也會有類似體悟。

舉台積電赴美設廠為例,自從台積電評估可能在美國設廠,公司內部組成團隊就動了起來:要在哪裡設廠?如何計算成本效益?要邀請哪些供應鏈夥伴一起前往美國開拓市場?還要在美國晶圓廠旁另闢一個園區用地,讓供應鏈夥伴進駐。這些台廠,除了供應台積電,也要能藉機會開拓美國市場。因此,這些供應商夥伴也要一起去美國考察。這些事情聽起來簡單,其實私下運作要花很多時間。

還沒開始建工廠,台積電就積極建立美國新廠人力。當地需要數百名生力軍駐地工作,為此,需要舉辦內部徵才說明會,設定赴美工作配套福利(如本薪加倍、保險、住宿等),也要協助同仁申請綠卡。這些動作,在在突顯公司內部強大的團隊執行力,而這高效率的執行力,背後考驗的就是整個團隊的運作與效率。

三步驟養成強大、極致化的執行力

一、同頻的團隊成員,產生強大的共振效應

我曾看過一個影片。實驗者隨意撥動好幾個會發聲的鐘擺。剛開始,所有鐘擺擺動雜亂無序,但漸漸地,有些鐘擺慢了下來,有些則開始加速。鐘擺的擺動頻率竟會變化,進而趨同。到達臨界時間點,所有鐘擺越來越整齊,方向相反的鐘擺,也開加速擺動速度,與其他鐘擺趨同。最後,所有鐘擺的擺動和聲音都整齊劃一了,這就是「共振效應」。

當團隊產生「共振」,效應非常驚人。我們的想法是一種振動,執行力是一種振動,態度也是一種振動,它們會產生共振,並相互影響。當一群人同時擁有同樣想法,群體的想法將能帶動更多人,所產生的強大共振,就會帶動組織裡的每一個人。

我建議組織內部要培養「共振效應」,這樣每一個人做事的頻率都會相同。在這樣的氣氛下,如果某些人做事方式、態度、頻率都跟組織格格不入,就會很辛苦,甚至會被組織能量震倒。

二、組織內部,以任務為最高原則

很多公司或多或少都有派系的影子。比如說:甲先生是林副總他們那一派的,乙先生是郭副總這一派的,而公司現在是林副總主導,他未來有可能會升上總經理,所以很多人可能會來討好他,希望林副總升遷時不忘帶上自己。當你跟錯人,在組織裡升遷的機會就很渺茫。

不同的人際小圈圈,不管是工作上、私底下,可能也會一起吃吃喝喝、培養感情。在企業組織中,相對於解決問題或是執行過程,這類派系都會產生問題跟阻礙,因為派系成員往往會以個人因素做決策,而不是以公司利益為標準。在討論事情時,常也不是「對事」,而是「對人」。

台灣具有國際級、指標性大企業,就我個人的觀察,真的比較沒有派系,比較沒有小圈圈,大家都以目標任務為最高指導原則,都在想如何解決問題、如何服務客戶、如何讓營運效率更好。這樣的組織,就像是非常圓滑、無摩擦力的球,滾動起來就相當快。

三、團隊運作,水平與垂直互相進行

好幾年前,我在中國輔導一個非常大型的專案任務。起初我們先思考,這個專案與哪些部門有關,由此先做水平展開,最後建議八個部門的主管都要參與,這八個部門的主管都有決策權,而每一位部門的主管回到自己部門後,又成立一個團隊來執行自己部門所承接的任務,確保每一次開會的項目,都能如期完成。

看起來只有一個大專案,其實是由八個小專案所構成的專案。大專案的負責人,我們稱為Business Owner,八個部門的主管,我們就稱為 Process Owner。透過Business Owner與Process Owner水平展開與垂直整合,多溝通、少抱怨,讓整個專案的執行力,運作起來更有效率。當時這個輔導案,我們三個月就完成了,而且成效非常好,我們就是運用團隊的運作,讓水平跟垂直互相整合,發揮綜效。

當時我也建議輔導的公司,每一個專案執行完後,所有的成果和相關知識都要儲存起來,組織需要建立優異的知識管理能力,一旦問題發生重複,就可以馬上透過知識管理,快速執行,展現高績效團隊的執行力。

為了要成為世界一流,我相信每家公司都在不斷成長,公司所有同仁也都有很強的危機意識。當公司成長,而個人卻沒成長,個人的存在就會成為公司的累贅。

共振效應極為驚人,如果讀者有機會帶領團隊,可以挑選「頻率」較一致的同仁組成團隊,重複操練前述方法,團隊就會像滾動的輪子,越滾越快、越滾越有效率。

思維的良率:台積電教我的高效工作法,像經營者一樣思考、解題

(本文摘自彭建文著《思維的良率:台積電教我的高效工作法,像經營者一樣思考、解題》,商業周刊提供)


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