日本企業正陷入「三大疾病」重新找回共感經營

由於陷入過度分析、過度計畫和過度遵守法令這三大疾病,現在日本企業正在喪失活力,且組織能力持續弱化。

一般人誤以為只要做了分析、建立計畫並遵守法令,經營就會成功。這也可以說是分析上癮、計畫上癮和遵守法令上癮的症狀。原因在於1990年代以後,日本過度迎合美式分析經營,以至於看不見自己公司的存在意義。

總公司不知現場情況,卻必須要做出正確指示,搞得中階人員和現場第一線壓力過大,疲憊不堪。這是許多日本企業的現狀。

但其實,激發現場活力,讓每個員工生氣勃勃地面對工作,實現創新和巨大成功的個案也不少。這些個案的共通之處在於有管道讓企業與顧客、高層與部屬、員工與員工、成員與成員接觸,進而產生關係,將湧起的共感化為締造新價值的原動力。

另外,這些個案的另一個共通點在於不施行美式分析策略、試圖分析市場環境和自家公司的內部資源,找出市場當中最適合的定位,而是探究自身企業的存在意義。同時為了實現組織願景,在「此時此地」的狀況下,次次做出盡善盡美的判斷,付諸實行,達到成功。

現代局勢不穩,變化激烈(volatility,易變性)、難以預測未來(uncertainty,不確定性)、機制複雜(complexity,複雜性)且問題和課題都不明確(ambiguity,模糊性)。在一個稱為「VUCA」(烏卡)世界的時代當中,要以靜態和固定的方式掌握市場環境分析策略是有其極限。

反觀敘事則是靠動態及流動的方式,因應不斷變化的狀況,所以在易變性和高度不確定性當中,也能達到成果。因此,國外的管理學也會關注敘事策略。

另外,在分析策略中,人類的主觀和價值觀不會介入,但在敘事策略當中,一個「要成為什麼樣的人」的主觀和價值觀就具備重要的意義。這個策略的做法極為人本(human centric),需要探究人類該有的「生活方式」,開創生活價值和工作價值。

從《為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒》看「共感管理」

野中之前有幸在《Voice》月刊上,和前麒麟啤酒副總裁田村潤進行兩次的對談。田村所撰寫的《為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒:日本高知分店銷售現場的奇蹟式逆轉勝》,是銷售超過20萬冊的暢銷書。

爾後,田村也出版了著作《要將輸到習慣的員工轉型成「戰鬥集團」只有一個方法》,以知識創造理論解讀自己的管理方法。

而田村所領導的「高知分店的奇蹟」,正是在公司陷入三大疾病的狀態下,藉由共感能力和敘事策略實現的成果。

田村於1995年45歲時,以分店長一職赴任高知分店。由於當時在各方面跟上司衝突,因此這次的異動在公司內外傳為「降職」。

就任當時,麒麟啤酒被朝日啤酒Super Dry的狂銷熱賣威脅,銷售額一路下滑。尤其是高知分店的業績在所有分店當中敬陪末座,最後被朝日啤酒奪走縣內市占率第一名的寶座。

當時分店的銷售方式就只是根據總公司的市場資料分析和所提出對策,進而完成總公司的指示,員工沒有一點危機感。

總公司的指示每個月有15~20個項目,而且每天被迫要完成指示,就算沒有獲得成果,也沒有時間驗證哪裡有問題,下一個指示便接踵而來。分店長也被迫上繳報告,連指導部屬的空間都沒有,現場應變能力退化到只會聽從總公司的指示。

田村後來以副總裁兼營業部長的身分回到總公司,從內外兩面觀察總公司的感覺是,總公司陸續提出指示,其實是管理高層和企畫部門想藉此心安。

企畫部門只要附上數據,提出沒有人反對的對策,會議就會結束。如果管理高層或企畫部門有新的對策,若能對股東交代便相安無事,但是當沒有達到預定目標或實際上執行不力,則將責任轉嫁給現場,就可以迴避總公司的責任。這正是傾心於分析策略後的分析、計畫上癮的症狀。

高知分店長田村試圖打破這個狀態。他想,麒麟啤酒處於敗北的深淵,這個企業有存續的價值嗎?左思右想到最後,他決定進行「理念依歸的分店改革」。

他提出「讓高知人開心飲用美味的麒麟啤酒」作為分店自身的「理念」,描繪「無論身在何處都可以喝麒麟啤酒」的「應有樣貌」,並施行「策略」填補「應有樣貌」和「現實」的鴻溝。

具體做法是讓業務員徹底實踐基本的業務內容,勤跑餐酒館、賣酒店家和量販店,哪怕多一家也好。在業務員的努力之下,有時一個月跑的店家數可以達到200家之多,全力地把握跟業務上往來夥伴相遇的機會。

說到底,這不是單純的推銷,而是在業務員懷著理念不斷拜訪之後,連老闆都抱持共感,讓交易量逐漸增加。自從著手改革之後,麒麟啤酒終於在第四年(2001年)奪回縣內第一名的寶座。

結果,以前憑著惰性在工作的業務員也透過實施該策略,逐漸對田村提出的理念共感,懷著幹勁不斷奔走。

而這段期間,來自總公司的指示要不是暫時擱置,就是應付了事。但最終總公司內部也明白到,高知分店的做法不是為了利己的目的讓分店盈利,而是為了利他的目的讓高知人開心,甚至還出現了對此共感幫忙打氣的啦啦隊。

爾後,田村也在四國及東海地區總部實施同樣的改革,以提升銷售成果。他在東海地區總部提議禁止開會,企圖改變只顧著開會的現狀,讓員工超越部門或團隊間的藩籬接觸,主動製造「機會」,即使在短時間內站著談話也能交換意見。田村成為總公司的副總裁凱旋歸來之後,於2009年奪回先前被朝日啤酒(Asahi Breweries)搶走的全國市占率寶座。

田村所做的管理就是共感之下的管理,其策略是主角前往未知的世界旅行,並在突破試煉的同時,達到目的歸來的傳奇劇或英雄故事情節。

陷入三大疾病的日本企業,應該重新找回共感經營的敘事策略。

共感經營:從企業內部共鳴出發,建立消費者認同,拓展市場新商機

(本文摘自野中郁次郎、勝見明著《共感經營:從企業內部共鳴出發,建立消費者認同,拓展市場新商機》,寶鼎出版提供)


延伸閱讀

「團隊默契」是胡扯 還是真有其事?

僕人領導:如何在職場做出不後悔的決定?

抱著看戲心情 面對無理上司