抖音護城河在哪裡?為何能打敗臉書騰訊重量級大哥

二○一九年夏天,祖克柏站在門洛公園市臉書總部的講堂最前方,面對一群公司同仁。他正在進行員工問答時間,這是臉書的傳統,讓第一線員工和執行長之間維持直接的溝通管道。

現場一位工程師舉手問:「我們是否擔憂TikTok在青少年和Z世代中的文化影響力愈來愈大,我們有什麼攻擊計畫?」

「TikTok做得很好」,祖克柏的回答很明確。他舉出印度和美國的年輕人是兩大TikTok使用者族群,接著概述臉書打算如何對付這個新競爭者──推出仿效TikTok的Lasso。臉書會先用Lasso瞄準TikTok還沒有深耕的市場如墨西哥,之後才會在TikTok已經占有一定地位的市場正面對決。

快轉到四個月後的十一月,Lasso未能發揮重要的影響力,下載數不到五十萬,大部分集中在墨西哥。《紐約時報》(New York Times)一篇強烈批判的文章指出,TikTok的很多影片有數十萬個讚,「幾乎相同的影片在Lasso通常只有幾十個」他們又進一步實驗另一款模仿TikTok的「Reels」,這次是內建在IG裡,二○一九年末開始在巴西市場試水溫。

二○二○年初,臉書營運長雪柔‧桑德伯格(Sheryl Sandberg)公開承認,TikTok讓他們感到憂心。她發現自己的小孩喜歡用TikTok後說:「我們當然會擔憂。」之後又補充說:「他們累積的使用者人數和累積的速度都是我們從未做到的。」

從中國開始的模式現在正在西方重現。當字節跳動做出突破性的產品時,最能與之競爭的網路巨擘未能體認其威脅性,真正體認到時卻又為時已晚。

二○一二年,張一鳴嗅到商機,發現可以透過手機的動態消息提供聚合的內容,運用推薦技術提供個人化的使用經驗。當時字節跳動只有三十個人,以公寓當辦公室。這項服務需要很高的技術條件,中國當時第二大網路公司,搜尋巨擘百度,遠遠比字節跳動更有條件建立這項業務。但百度的領導階層未能體認這項商機的重要性。

同樣的,二○一七年騰訊放棄直接在短片領域競爭,關閉自己的服務微視,選擇以少數股份的方式投資當時的市場領導者快手。隨著抖音的使用量大爆發,騰訊匆忙重新進入競爭,但終究發現太遲了──抖音已經掌控市場。

臉書是這個模式的最新體現。他們的錯誤和騰訊有些類似。先前臉書正確地認知Musical.ly的潛力,一度認真考慮直接併購,但後來還是嚴重低估了TikTok的重要性。

騰訊的狀況或許情有可原,因為抖音在中國的崛起太快速,讓整個產業措手不及。臉書卻沒有這樣的藉口,他們明確知道抖音在中國的情形。字節跳動投資很不尋常的金額在臉書打廣告,為抖音的國際版獲取使用者,而抖音席捲中國的態勢可是遠遠超越Musical.ly在西方市場的成就。臉書可以反應的時機長很多,但不知是因為自大或「劍橋分析公司」(Cambridge Analytica)的醜聞,終究還是錯失大好機會。

相較於騰訊在中國模仿抖音的作為,臉書複製TikTok的嘗試很小兒科。騰訊很快動員數百人的團隊,以數億美元的補貼吸引影片創作者,在現有的產品系列大規模宣傳。反之,臉書只是選了幾個開發中國家保守測試,沒有更大的動作。

在中國,騰訊一旦明白抖音對他們的幾個核心事業造成嚴重的威脅,便採取行動,中止字節跳動在騰訊的所有產品上打廣告。反之,臉書和谷歌雖然知道TikTok現在是競爭對手,還是繼續讓這家中國公司在他們的各個平台打廣告,大撒幣將使用者轉移到TikTok。

字節跳動的地位這時絕對還稱不上穩固,他們必須快速擴大規模。在美國市場要做到這一點,在那時候最有效的方法──如同臉書一位前員工的結論,「就是花幾十億美元的廣告費給未來的競爭對手,過程中放棄關於目標受眾與成功安裝的關鍵數據。」但這種不理想的狀況至少比在中國好太多了,中國的對手毫不猶豫拒絕拿字節跳動的錢。

Snapchat創辦人伊凡‧斯皮格(Evan Spiegel)對TikTok的看法稍微不同。儘管員工和分析師都表達憂心,指出兩款app的目標使用族群互相重疊,都是年輕人,這位執行長卻認為兩家公司並不是競爭關係。斯皮格在法說會上提出他的評估:「我是從比較高的層次看TikTok,絕對是把他們當做朋友。」也許比較適當的用詞是:「敵人的敵人就是朋友。」

二○二○年初在一場德國設計會議的小組討論中,斯皮格進一步談他怎麼看TikTok,並提出一套模式來評價TikTok的內容,及其與別的社交網路app(如他自己的Snapchat)有何不同。

斯皮格將通訊科技區分成金字塔的三個層級,最底層是自我表達和溝通,他將之歸類為普遍性的行為,任何人都可以自在地做這些事。往上一層是「地位」,他認為「社交媒體的原始設計其實是關乎地位,讓人看到你有多酷,獲得按讚和評論。」他指出,「地位」比較難取得,吸引力建立在較狹隘的基礎上,互動頻率較低,因為「人們只有一週或一個月做一次很酷的事,不是每天。」

金字塔的最上層是「才能」。以才能為基礎的內容比建立在地位上的內容更有趣,由使用者創作內容來娛樂別人。製作這種內容需要時間和創意,較少人願意學習新的舞步或耐心地拍攝音樂影片。

TikTok主要是娛樂平台,「社交」部分相對較弱,對多數使用者而言,除了讀寫評論以及為陌生人的評論按讚,幾乎沒有其他社交功能,類似多數人使用YouTube的狀況。斯皮格認為,娛樂型內容有潛力將人從那些比較以網紅為主的地位型內容拉開,因為比較好玩有趣。

斯皮格的金字塔。圖/商業周刊提供
斯皮格的金字塔。圖/商業周刊提供

金字塔模型可以說明斯皮格為何認為TikTok不是威脅。兩個平台的核心價值非常不同。TikTok提供的是來自陌生人的娛樂內容,Snapchat則是讓朋友相互連結。

TikTok可以視為智慧手機時代真正的電視繼承者,簡單的上滑動作就可載入下一支影片,心理上很類似用遙控器轉換電視頻道。又因為不確知接下來會看到什麼,更能引發足以讓人上癮的期待心理。

你完全不需要註冊帳號、訂閱頻道、加朋友或花心力選擇看什麼內容,就能使用TikTok。就像電視一樣,只要打開就可以了。容易取得又很直覺,TikTok是可以讓人放空和放鬆的地方。

護城河在哪裡?

這麼簡單就能引導使用者入殼,又不需仰賴傳統的社交圖譜,讓很多人想不通,TikTok的「護城河」究竟在哪裡。那些口袋很深、基礎穩固的競爭對手為什麼沒有跳進來侵蝕它的市占?

事實是,與TikTok競爭的美國公司會遭遇當年和抖音競爭的中國公司完全一樣的阻礙。要做出基本的TikTok複製品,取得少部分市場很容易。但現在TikTok已站穩市場,要創造優質版的TikTok非常困難。

TikTok在自動化影片分類和內容推薦系統上掌握優勢,只有最大的網路公司擁有資源可以實際上和TikTok一較長短。這些技術讓TikTok能夠提供完美符合使用者需求的長尾內容,這又會進一步強化既有的內容優勢。使用者花愈多時間在TikTok上,他們的興趣圖譜會變得愈詳盡。簡單的說──你愈使用TikTok,它就變得愈個人化。這個因素讓任何複製TikTok的app,初期的使用經驗一定會很難與之媲美。

TikTok還有一些技術是競爭對手難以匹敵的,例如運用先進的電腦視覺技術進行影片的自動分類與標記。此外,TikTok也持續推出新穎富創意的擴增實境濾鏡。

TikTok已經成為音樂短片的同義詞,這是對品牌的強力認證,因為TikTok已在一般大眾之間達到關鍵多數的心占率,成為日常用語。如果你說「我們來拍TikTok」,不必解釋別人就懂。TikTok吸引的使用者愈多,就會創造愈多話題。永遠有人想要與眾不同,但多數人都會跟著眾人的腳步走。

TikTok最強大的防衛力可能是由優秀的影片創作者構成的豐富生態系。這些人投注時間和創意,為平台製作出對他們的利基觀眾(niche audience)既即時又有意義的獨特內容。TikTok擁有非常多樣又有活力的創作者生態系。建立這樣的社群需要時間,無法輕易大規模重製。有心與TikTok打對台的潛在新競爭者要冒著一個風險,就是遭遇與微視一樣的問題──人們會試用看看,但一旦發現內容較差就會放棄,回到TikTok的懷抱。

TikTok的兩個良性循環飛輪。圖/商業周刊提供
TikTok的兩個良性循環飛輪。圖/商業周刊提供

左:內容飛輪:更多內容創作者→內容庫更大更多樣→使用者有更好的體驗→更多使用者花更多時間在app上  
右:數據飛輪:使用者有更好的體驗→更多使用者花更多時間在app上→使用者概況更豐富→使用者與內容更匹配

抖音:短影音、演算法、年輕化,世界最有價值新創公司的成功秘密

(本文摘自馬修‧布倫南著《抖音:短影音、演算法、年輕化,世界最有價值新創公司的成功秘密》,商業周刊提供)


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