不惜代價也要贏?有毒文化如何導致企業災難

我們必須超越「成為第一」這樣的狹隘思維,進一步找出更有意義的長期目標,聚焦於多元化、強調協作的文化,以人為貴,將員工置於任務與目標之上。

企業文化通常被定義為「這地方的做事方式」,顯示該組織真正重要的事是什麼。表面上,被公告在網站上的價值聲明(value statements)可看到關於文化的描述,企業文化也可見於評估表上一些被鼓勵的行為。但是文化也存在於更深的層次裡,隱身在員工的工作體驗裡,你會在參觀某公司或任何一個組織大約一個小時內發現這類東西。例如,會議上誰第一個發言?公司是否替較資深的員工保留了靠近辦公室入口的停車位?訪客走進辦公大樓時,會受到什麼樣的招待?辦公室牆上掛的是什麼照片?這些照片透露了什麼?其實這些「文化藝術品」反映了員工對這家公司(組織)的實際感受與經歷。企業文化告訴我們層級分明在該公司(組織)是否占主導地位,哪些人最受重視,作業時哪些行為可被接受?

一旦你成了「文化觀察者」,你會開始注意各類事情:什麼時候大家會在會議上發言?誰說得最多?哪些事情一旦碰上壓力就會被拋棄?交貨的最後期限逼近時,哪些行為會占上風?哪些行為會被評量(因此被認為是重要行為)?

一九七○年代的管理學大師彼得.杜拉克(Peter Drucker)提出了一句經典名言:「 文化把策略當早餐吃掉了」(意味企業文化的影響力遠勝過策略),此話至今仍引起共鳴。杜拉克的名言凸顯了董事會與高階主管敲定的計畫其實和實際執行狀況有落差。組織若注重策略、目標、所有可評量的事物,易忽略在這種工作環境裡員工的體驗,而這種體驗最終會決定上層拍板的大策略如何被落實。

企業文化若強調不惜一切代價也要贏,視達標為首要之務,將會催生各種有毒的行為,以及充滿恐懼的工作環境。不乏例子說明有毒文化如何導致企業災難:包括了安隆做假帳事件、福斯汽車廢氣排放醜聞、導致二○○八年金融危機的各種元兇。失衡的企業文化,例如一切只看結果,包括營收、獲利等,可能造成員工貪便宜、走捷徑以求「達標」。公司的文化若不鼓勵員工挑戰決策,也不鼓勵員工質疑是否踩到道德紅線,會讓這樣的歪路一直持續下去。也許短期內可以交出不錯的成績,出色地實現目標,卻可能導致長期災難。急於求勝,急於成大業,導致的結果可能與任何一個成功的定義都相去甚遠。

以福斯汽車捲入排放廢氣的醜聞為例,公司工程師被要求設計一款柴油引擎,達到性能與價格的雙標規定之外,排放的氮氧化物不能超過某個門檻。達到目標就可獲得獎金與晉升,但工程師辦不到,所以怎麼辦呢?他們為了想贏、解決難題、達到上層訂定的目標,於是設計了一個厲害的程式,可以戰勝廢氣排放的檢測。路上行駛的福斯柴油車排放的氮氧化物其實是實驗室檢驗數值的四十倍。

福斯集團執行長文德恩(Martin Winterkorn)被美國控以詐欺與共謀罪。譴責涉案的人士很容易,但更重要的是應了解何以這樣規模大、信譽佳的老字號公司會發生這樣的醜聞。為什麼沒有人監督這樣的決策或是為這樣的決策負責?為什麼公司內部沒有任何聲音挑戰與制衡上層的解決方案?為什麼那個部門裡沒有任何人覺得應該質疑他們設計的產品?為什麼他們覺得無論付出多少代價都非贏不可?為什麼沒有人理解短期目標助長的文化歪風?為什麼允許短期目標凌駕在福斯集團多年所建的信譽之上?

這些個案的文化特徵之一不外乎少了那種直白卻關鍵的聲音,暢所欲言支持那些可能發現問題的吹哨者。公司裡被提出(或未被提出)的問題之所以重要,在於能左右公司的文化與風氣、足以影響什麼樣的語言占主導地位、什麼樣的故事(說法)強而有力或疲軟無力。梅根.里茲(Megan Reitz)與約翰.希金斯(John Higgins)在合著的《暢所欲言》(Speak Up)訪問了一百五十多位領導人,希望了解他們企業裡的對話特色。他們分析了問責制如何被布達,員工可以多容易地挑戰上級的決策、討論風險、比較短期與長期的結果:

在我們組織裡,暢所欲言以及會聽話很重要。如果不這麼做,你可能要等到報紙頭版大幅報導才知道內部有哪些不當與錯誤行為。大聲表達意見對於創新以及適應這個動盪時代極為重要。它也是激勵員工投入工作的利器。

二○一三年,《薩爾斯評論》研究了金融危機前巴克萊銀行內部「根深柢固求勝欲」發展出來的對話與文化:

……對於「勝利」的詮釋以及追求已經不再只是贏過對手這麼簡單,有時到了「不惜一切代價」的程度……不惜一切代價的勝利是要付出代價的:包括對抗、傲慢、自私自利、不懂謙遜、缺乏慷慨等附屬物。

在蘇格蘭皇家銀行擔任執行長期間,佛雷德.古德溫以好鬥聞名。「佛雷德必須贏,他老是要贏……無論事情大小,非得次次都贏不可。他必須占據主導地位。蘇格蘭皇家銀行有非常強烈的霸凌文化。在這家銀行裡,每件事都要比。」11古德溫展開一系列野心勃勃的收購計畫,首先下手的對象是國民西敏寺銀行(NatWest Bank,規模是蘇格蘭皇家銀行的三倍),接著依序是愛爾蘭房貸公司、保險公司、汽車公司、火車公司、美國投資業務公司(擁有全球最大交易大廳)等。他還不滿足,繼而成立了一家財團,以便對荷蘭銀行(ABN AMRO)進行惡意購併。這是一場競賽,目的是要更大、更好、更富。任何提到盡職調查(due diligence)的人都會被古德溫斥為魯蛇與懦夫,畢竟古德溫奉行的是非贏不可的硬漢風格。不過在二○○八年二月,蘇格蘭皇家銀行宣布虧損兩百四十億英鎊,寫下英國企業史上年度最大虧損金額,不得不接受英國政府紓困。

在上述爭贏的例子中,為了贏反而替不良行為與不當做法提供了掩護。自欺欺人或是對現實看法有誤,導致一些企業領導人認為,只要公司能贏,達到預設的獲利目標,能夠對股東交代,那麼一切都不是問題。他們認為,為達目的可以不擇手段。一如體壇,曾經被外界推崇的「成功企業」也出現霸凌、恫嚇、詐欺、貪污等行為。

即便貴為英國企業界之光的勞斯萊斯,也曾為了順利取得海外大合約,捲入長期行賄醜聞,而被迫支付六.七一億英鎊的罰金。零售巨擘特易購(Tesco)被英國重大弊案檢察署(SFO)起訴,因為它與幾個強勁的超商同業捉對廝殺時,為了看起來略勝一籌,過於誇大自己的獲利數據。短期而言,特易購數字的確有所改善,但是一被SFO揭露了不法,營收立刻毀滅性下滑。

另一個文化性損害在於過度重視獎酬個人而非團隊。企業圈往往將勝利視為個人得面對的挑戰,希望透過某人的勝出,達到激勵更多人的目的,這看起來立意良好,畢竟是為了激勵以及提升工作績效。但可能犧牲團隊合作的風氣,導致團隊合作的重要性下降、協作的精神蕩然無存。

企業若奉行短期致勝策略,內部員工有什麼樣的人性化體驗(human experience)?在已開發國家,普遍存在士氣與產能都面臨挑戰的問題。根據蓋洛普公司對全球勞動力所做的調查,發現僅一三%的員工對工作投入。在英國,這比例甚至降到僅剩八%。過勞對於許多知名企業的人資主管與高階主管而言是一大挑戰。企業已慢慢不再忌諱心理健康問題,但愈來愈多有關痛苦與虐待的新聞被揭露,顯示有些公司的企業文化沉淪之深。儘管愈來愈多研究顯示,以外在獎賞激勵員工是漏洞百出的做法,但企業界依然死抱這個想法不放,一如我們在教育界與體育界看到的現象。

將評量指標套用在職場人才身上,進一步削弱發展認知多樣性(cognitive diversity)的機會,亦即破壞了公司內培養人才與提升績效的廣泛基礎。員工繼續按傳統被歸類為「頂尖人才」或「儲備人才」。一如在學時被打成績,這麼做只會打擊與排斥其他被歸類為「庸才」、「無才」的員工。這麼武斷的分類,對於企業文化造成許多意想不到的後果,也充滿了偏見。這樣的分類係因對「高材生」有不實的期待,以及不察「明星員工」的魅力言過其實。湯瑪斯.狄隆(Thomas DeLong)與維尼塔.維佳亞拉哈凡(Vineeta Vijayaraghavan)所做的研究〈B咖員工才是公司核心靈魂〉(Let’s Hear it for the B Players)顯示,這些對高材生的預設想法傷害了組織,因為主管錯誤地「貶低了表現普普的員工,只因他們缺乏明星的光彩與抱負」:

……我們二十年來的諮詢輔導、研究、教學,發現企業長期營收表現(甚至能否生存),多半取決於B咖員工默默的付出與貢獻……但企業習慣忽視B咖角色對挽救公司的重要作用。

摒棄毫無意義的分類、指標、在查核表上逐項打勾,這是未來組織面臨的重大挑戰。職涯成就、職場表現必須以更多元、更多樣的方式評量,創造不一樣的人性體驗,大方投資員工(不限其工作職稱)。

深思企業界求勝的現象

許多隱性假設仍然支配著商業界:贏是優先要務;目標與結果是確保成功的最佳方式;讓彼此互相競爭的環境能讓每個人發揮最佳潛力。但是若將這些想法視為理所當然,會阻礙我們的發展,惡化公司長期的業績表現,不利我們探索更好的方式有效管理內部的作業。

沒有簡單的答案,對於二十一世紀的執行長而言,他們面臨的情況可能比前輩複雜棘手得多。領導人必須平衡社會責任與股東權益報酬率、兼顧永續發展與員工敬業程度、調和環境影響與社區支持等諸多挑戰。對於跨國公司而言,還要解決客製化、大規模生產、全球化、本地化等問題。但這更說明何以「成為第一」這樣直白的競爭敘事與評量指標是不夠的。誠如本書所強調的,我們必須超越「成為第一」這樣的狹隘思維,進一步找出更有意義的長期目標,聚焦於多元化、強調協作的文化,以人為貴,將員工置於任務與目標之上。

我們在學校、體育界、工作場所看到的情況,有諸多極為相似的交集,但是在國際政治舞台上,致勝欲造成的後果更嚴重,這也是我們下一章探討的重點。

長勝心態:贏家不是一時得勝,卻輸掉人生!成功是慢慢存、可持續終生的行動 【博客來獨家書衣版】

(本文摘自凱絲.畢曉普著《長勝心態:贏家不是一時得勝,卻輸掉人生!成功是慢慢存、可持續終生的行動》,商業周刊提供)


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