在疫情淘汰賽中存活:現金為王

過去十年來,市場判定一家公司價值的標準,已經用願景和成長取代獲利。閃電擴張,不計代價。成本就是投資,獲利或市場宰制力指日可待,哪裡有錯?當股權投資者排隊投入更多資金,現金流已無關緊要,特別是在過去負債極少、無形資產快速成長的科技業,它們的資產負債表多半不會受到太多檢視。

不過在疫情流行期間,畢竟現金是王,成本結構則是新的血氧值。強健的資產負債表是度過艱困時期的本錢。持有現金,低負債或低息借貸、有高價值資產和低固定成本的公司,更有機會存活。

有好幾個理由讓好市多 ( Costco ) 可望在零售業逆勢攀升,其中一個理由是它坐擁一一○億美元的銀行帳戶。漢威聯合 ( Honeywell ) 手中的一五○億美元,大概也能帶領它進入後疫時代奶與蜜的豐饒之地。嬌生公司 ( Johnson & Johnson ) 有近兩百億美元── 它的地位也穩如泰山。這幾家公司在它們較疲弱的競爭對手關門之後,將可以好好挑揀它們留下來的資產和客戶。在每個產業類別,權力都將更集中於資產負債表最搶眼的二或三家公司。

過去幾年來,關於股票回購 ( share buyback ) ── 也就是公司以盈餘購入自己公司的股票── 有許多的討論。它有助股價的上漲,多半可讓高層主管們分到更多的紅利,不過對公司所營運的事業並沒有好處。在經濟陷入衰退的時刻,管理階層要採用這個策略最好三思,一旦他們想把現金拿回來,為時已太晚。股票回購就像是時間已經啟動的定時炸彈,拿公司的長期未來交換短期的投資獲利,如今這些炸彈即將引爆。我們應該容許讓這些公司倒下,如果不讓它們倒下,代表我們身為一個經濟體,優先考量的是股權而非債務,因為債權人理當擁有這些資產。

後疫時代損失最慘重的將是有眾多員工、但帳面成績不良的大型公司。我在二○二○年三月曾說過服飾連鎖店安.泰勒 ( Ann Taylor ) 會關門,它的母企業Ascena 果然在七月申請破產,總共積欠十萬個債主一百至五百億美元不等的債務,其中絕大部分是房地產的地主;同樣是服飾連鎖店的Chico 也將不復存在。對傳統零售業而言,無法創新並吸引更年輕、更常在線上的消費族群,在疫情前就已經是致命弱點。從經濟的角度來看,資產負債表不良的中型和大型公司損害最大。這也是經營一間餐廳所需面對的挑戰:它有大額的固定開支── 房租── 而且要改變這現實你幾乎無能為力。此外,由於它是低利潤、資金來源有限的行業,多半沒有緩衝的資金可以幫你度過艱困時刻。

冠狀病毒的「流氓步數」:可變的成本結構

有現金當然容易存活,不過真正的「流氓步數」(gangster move)應該是減輕資金負擔,也就是說,要有個可變的成本結構(variable cost structure)。 Uber 是這個新模式的典範。這家公司用別人的資產當槓桿的操作方式,是它在疫情初期核心業務幾近崩盤的情況下,股價仍能支撐公司價值的原因。Uber 車位的租金有別人幫忙付,負責開車的不是它的員工(至少,就法律的角度來看) ;一部Uber 的車子在不幫公司賺錢的那一秒開始,它等於自動消失,幾乎不花公司半分成本。當危機來了,Uber 的營收可能近於零,但它的成本也可以降低60 ∼80%。另一方面,赫茲租車(Hertz)它的車是自己的,結果破產了;波音公司有一百億美元的現金,但是假如它的營收下降了80%,它可能成本只能減少10%,或者20%;特斯拉可以讓它的員工放無薪假,但是它仍舊積欠數億美元租賃財產(工廠、零售店、充電站)、數十億美元供應給工廠的採購承諾、為員工支付的醫療保險,還要為近百萬位特斯拉用戶提供保固服務。

當然,Uber 的模式是剝削式的。Uber 的「駕駛合夥人」仍得付他們自己的汽車貸款和汽車保險。它的模式就像是聯合航空告訴自己的機組人員,想領薪水的話就要自備七四七客機。但這卻是有效的經營模式,至少對Uber 是如此。

Airbnb 是另一個占據有利位置的賽局參與者,儘管它所處的產業基本上在防疫期間消失了好幾個月。它拿別人的房地產來變現,這表示房貸是交給別人去煩惱。它們的事業會強力反彈,因為在人們安心回到飯店、遊樂園或是遊輪之前,出租私人空間的前景大好。隨著越來越多失業者考慮加入零工經濟(gig economy),這將是出租閒置房間的好時機,甚至你會搬回去和父母同住而把整間閒置的公寓租出去。

零工經濟具有吸引力,原因也在於它具有剝削性。它掠奪的對象是還沒有投入資訊經濟的人們,因為他們沒有取得必要的工作資格、或是無法從事傳統類型的工作── 他們可能是個看護工、有健康狀況、或單純是英文說不好。Uber 掠奪這些被剝奪權利的人,提供他們低於最低工資的彈性薪資、以及極低的新創事業成本。這到底是Uber 的管理階層和董事會缺乏紀律和原則,還是我們社會的一大罪過,才會讓數以百萬計易受害的合作夥伴出現?答案是,二者皆是。

(下一篇:後疫時代 在家工作是個雙面刃)

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(本文摘自史考特.蓋洛威著《疫後大未來:誰是大贏家?全球五十大最佳商學院教授蓋洛威剖析全新商業環境下的挑戰及商機》,遠流出版提供)


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