平凡團隊如何晉升一流? 三大卓越關鍵

頂尖公司創造科技產品的方法,和多數公司大相逕庭。二者之間存在有目共睹的根本差別。

這些差異當然包括「產品文化」,然而即使是那些強效產品公司,彼此之間往往也有截然不同的文化,因此最優質公司和一般公司天差地別的關鍵,顯然遠超越文化。例如,亞馬遜、谷歌(Google)、蘋果(Apple)與網飛(Netflix)這四家非凡的產品公司,多年來持續推陳出新,但各自的文化大異其趣。

我相信文化格外重要,然而卓越產品公司另有更為根本的特質。那就是以與眾不同的方式,看待科技扮演的角色、科技人員的目標,以及期勉科技人員合作解決問題。儘管這四家公司彼此文化迥異,卻也具有共同最關鍵的要素。

我將努力理清這些公司各項文化特點以區別,哪些偏向反映公司創辦人的人格特質,哪些則對於公司持續創新不可或缺。我會把頂尖公司出類拔萃的祕訣分享給大家。

多數最傑出的公司有一項令人驚奇的共通點,那就是他們都曾以傳傳奇教練比爾.坎貝爾為師。坎貝爾在蘋果、亞馬遜、谷歌等公司成形時期,擔任過創辦人的企業教練。為了使大家理解坎貝爾的看法和價值觀,以下引述他闡釋「強效產品公司領導力的角色功能」所說的一段話,這也是我最鍾愛的金句:

「領導力攸關認清每個人都有不凡的潛質,領導者的職責在於,創造能夠造就卓越的環境。」

本書主旨正是探討,怎麼創造坎貝爾所說的環境,大家可以考慮著手採行相關的重要實踐和作為。請注意,我並不主張這些卓越產品公司是完美典範。他們的一些政策和做法,都曾受到大眾公允的批評。

但是,就持續創新的能力來說,這四家公司的實力有目共睹,我相信從中學習將會獲益無窮。最重要的是,掌握這些公司超越其他公司的三大關鍵:

• 第一項,以非凡的方式看待科技的角色。

• 第二項,產品領導者扮演著優異的角色。

• 第三項,對產品開發團隊(產品經理、產品設計師和工程師)的目標有更勝一籌的看法。我們來仔細檢視一下這些差異。

科技的角色

對於科技的角色和目標,卓越公司的想法與多數公司天壤之別。

最根本的層次是,很多公司認為科技只是必要的花費。他們固然知道科技重要,但更把科技視為商業成本,而且覺得最好能夠委外。基本上,許多公司不認為自己是科技業者,而認定自身是保險業、銀行業或運輸業者等。他們的營運當然借助科技,然而對他們來說,科技就只是扮演有助於企業經營的角色。因此,我們常會聽到多數公司表示,科技團隊存在的作用,只是為企業服務。

與此相反,在強效產品公司,科技不是一項開銷而是商業。科技實現了他們提供給顧客的產品和服務,同時賦予產品和服務力量。科技也使這些公司能夠利用當下可做到的方式,為顧客解決問題。

不論產品或服務是一份保單、一個銀行帳戶,或是通宵的包裹遞送,都徹底有了科技支援。因此,頂尖產品公司開發團隊的目標在於,創造顧客鍾愛且商業上可行的產品。非凡與平庸的差異意義深遠,幾乎影響公司一切事物和運作方式,並且會觸發更高度的動機與士氣。最重要的是,能促成顧客和公司更高層次的創新和價值。

高效產品的領導力

多數公司普遍欠缺真正的產品領導力。他們的產品領導者主要扮演促進者的角色,負責內部(甚至更糟的委外)功能開發工廠人員編制,以及確保部屬準時完成任務。

多數公司沒有產品策略。請注意,並不是說他們的策略不中用,而是說他們真的毫無策略。多數公司的功能開發團隊,純粹是為了「服務企業」而成立。他們追求或納入產品路徑圖的事物,當然有商業上的道理,但卻鮮少擬定產品策略,甚至非常欠缺建構策略所需的技能或資料。

公司的利害關係人最終只能給予產品開發團隊,季度內或年度內必須完成的功能開發優先清單和專案。因此,即使有所謂的「產品策略」,事實上也只是力圖盡可能迎合公司而已。

過去十到二十年間,當科技產品公司陸續採行敏捷開發方法,有不少管理者和領導者質疑過,他們仍然是團隊的必要人物嗎?畢竟根據預測,團隊成員在工作上將會扮演更積極的角色。

我了解這麼說和多數人的直覺相違,然而在轉型成真正獲得賦權團隊的過程裡,雖說確實必須拋棄舊有的「指揮與控制」(Commandand-control)管理模式,但這不是指減少領導者和管理者的需求,而是意味著需要更傑出的領導者與管理者。

在老派的指揮與控制管理作風下,管理者的工作(通常是微管理)事實上較容易些。畢竟指派任務或產品功能開發清單給團隊,以及要求他們盡快完成工作,並不是難如登天的事。

雖然這是管理者駕輕就熟的管理方法,卻無法打造出有意義、獲得賦權的團隊。相較之下,傑出產品公司的產品領導者,都是公司裡最具影響力的領頭羊。他們負責產品開發團隊的人員編制和教練;他們掌管產品策略與策略的推行;他們也擔當管理工作以確保成果。

獲得賦權的團隊仰賴老練的產品經理、設計師和工程師,而公司領導者與管理階層負責招募、聘用以及教練這些人員。

而且,公司要有目標明確又鼓舞人心的產品策略,一切奠基於質量兼備的洞見,這是產品領導力最關鍵的要素之一。

獲得賦權的產品開發團隊

多數公司的科技團隊,都不是獲得賦權的產品開發團隊,只是我所稱的「功能開發」團隊。功能開發團隊表面上和產品開發團隊相似。二者都是跨功能團隊,也都擁有產品經理、設計師以及若干工程師。差別在於,功能開發團隊全力執行功能開發和專案(產出),並沒有獲得賦權,也無須對結果負責。

功能開發團隊,首先設計產品路徑圖的各功能開發項目,或許也著手一些易用性測試,然後執行打造、品質保證測試以及功能部署(交付)。

這些功能開發團隊有時宣稱,自己有從事一些產品探索工作,但實際上很少這麼做。他們被告知應採行什麼解決方案;他們未獲得賦權以主導解決方案。他們的工作只是設計和寫程式。

在這些功能開發團隊裡,通常會有一位產品經理,但他的主要職責是專案管理,確保各功能開發項目順利完成設計和交付。這或許有必要,但算不上是產品管理。

這類團隊被動接受或被迫提出,功能開發項目路徑圖和專案,因此專注的焦點是交付功能開發項目。團隊的作用就是產出功能開發項目。即使有人抱怨產品沒有商業成果,又能向誰問責呢?

與此相反,強大產品公司的團隊旨在解決問題,而不是打造功能開發項目,最重要的是,他們獲得賦權得以自身發現最適切的方法化解難題。而且,他們必須勇於當責交出成果。

在獲得賦權的產品開發團隊裡,產品經理有明確的責任,就是保證解決方案具有價值(顧客願意購買或選擇使用產品),而且商業上具體可行(符合商業需求)。設計師則負責確保解決方案的易用性,而技術主管職責在保障解決方案切實可行。這樣整個團隊才能夠協作,好應對全部的風險(價值、實行性、易用性和商業可行性風險)。他們共同解決問題,也一起對結果承擔責任、當責不讓。

最後總結,功能開發團隊與獲得賦權產品開發團隊的差異:

• 功能開發團隊是跨功能團隊(有一位產品經理主要負責專案管理、一位設計師加上多名工程師),他們受命負責功能開發項目或專案,而非處理待解決的問題,因此作用全然在於產出,而不是獲致商業成果。

• 獲得賦權的產品開發團隊也是跨功能團隊(有一位產品經理、一位設計師和多名工程師),但與功能開發團隊相比,他們被指派的是待解決的問題,並且獲得賦權以提出(依結果來衡量)可行的解決方案,而且對結果勇於當責。

深入閱讀︱產品探索

假如你還沒讀過《矽谷最夯・產品專案管理全書》,那麼你可能想知道:由企業主與利害關係人來決定產品路徑圖會有什麼問題呢?工程師應打造什麼樣的產品呢?

我們認為,最優先也最重要的產品探索原則是:顧客和利害關係人沒有能力指示我們應打造什麼樣的產品。

這不是因為顧客和利害關係人不夠聰明或知識不足,而是出於以下兩個原因:

• 第一,顧客與利害關係人不清楚當下能做到什麼。他們不是「賦能科技」(enabling technologies)專家,因此不可寄望他們知悉最佳解決方案,也不能期盼他們明瞭問題是不是有解答。常見的情況是,顧客和利害關係人對於可能解決問題的創新方法,毫無概念。

• 第二,科技產品很難事先預料哪些解決方案切實可行。產品創意發想最終沒能如願取得成果的原因,難以計數。我們常會因為某些創意發想而雀躍不已,但顧客卻反應冷淡,

甚至不買我們認為會受青睞的產品。有時我們領悟到,某項創意發想其實存有重大的隱私或安全問題。偶爾我們發現,某個創意發想需要比預計更長的時間才能實現。

獲得賦權的產品開發團隊能理解這些固有的問題,也明白產品探索攸關找出,顧客鍾愛且商業上可行的解決方案。我們稱為「產品探索」,是因為了解無法事先預知,也是強調任務在於探尋有價值、易用性、實行性、商業上可行的解決方案。

矽谷最夯。產品專案領導力全書:平凡團隊晉升一流團隊的81堂領導實踐課

(本文摘自馬提.凱根、克里斯.瓊斯著《矽谷最夯‧產品專案領導力全書:平凡團隊晉升一流團隊的81堂領導實踐課》,商業周刊提供)


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