遠距上班問題多?矽谷管理大師這樣建議

如何充分善用頂尖公司最優異的方法,使我們擁有持續創新的最佳機會?

在許多重要的有效方法裡,我長期擁護產品開發團隊「同地協作」(co-located)。貝佐斯下方這段話足以完美總結我的體驗:

「在亞馬遜公司,產品開發團隊有明確的任務、特定的目標,而且有必要跨功能、專心致志於同地協作。為什麼?因為創意來自人們的互動;靈感源於透徹的專注。好比新創公司,團隊在車庫裡相濡以沫,共同鍥而不捨地實驗、測試、商議、辯論、一試再試。」

我不認為,亞馬遜成為史上最具持續創新能力的公司之一,是偶然的事情。只是當下多數公司的問題已有所不同。現今他們會問我:「在分散式產品開發團隊、或全體成員遠距上班的情況下,我們如何充分善用頂尖公司最優異的方法,來擁有持續創新的最佳機會?」

應對這個重大問題正是本章的主題。

我們無須探討分散式團隊用以溝通和管理的工具和方法,因為這些大家都已耳熟能詳。我們將假設各位熟悉各式雲端協作工具,以及各種視訊會議通訊服務。

我們會深入闡釋跨功能產品開發團隊的本質,並探討管理者應如何專注於促進團隊進步。首先,所有賦權的團隊有兩種主要活動:探索和交付產品。

當談論同地協作的神奇力量時,要點主要和上述貝佐斯談話同樣著重於探索。至於交付,這是比較需要權衡妥協的事情。當大家一起坐下來商談時,當然會較易於溝通,但也容易受到不必要的打擾。

總體來說,我發現有遠距上班成員的團隊在交付方面表現很出色,偶爾甚至比同地協作的團隊更加優異。然而在產品探索方面,遠距上班員工會面臨實質挑戰。

就探索來說,遠距協作和同地協作的整體方法和技巧沒有極大的差異。二者同樣會提出許多構想,也會迅速進行測試。流程通常是創造原型,然後給用戶實測(定性測試或定量測試)。很顯然,我們不可能做實質的面對面定性測試,但我們可以進行增強的、以視訊為基礎的定性測試來彌補這一點。

至於遠距協作和同地協作二者的重要差異,是影響產品經理、產品設計師與技術主管協作以探索解決方案的動態。我一直看到三個嚴重的相關問題,而其中任何一個都可能對公司創新能力帶來實質損害:

產出物

只要產品經理、產品設計師和技術主管異地上班,一種極常見的反面模式就會應運而生。由於三者難以一起坐下來討論「我們如何解決這個問題?」自然而然會為了另一方而著手製造「產出物」。

產品設計師會請產品經理提供一些「簡報」,或是要求事項或限制條件。技術主管會詢問設計師什麼時候能給他一些線框圖稿,提供工程師著手規畫。產品經理也會要求工程師進行一些估算。

很快地,新的遠距協作流程就會倒退回瀑布式開發流程,協作者間彼此傳遞著產出物。這時,不但創新窒礙難行,整個團隊的討論也會迅速回歸到產出而不是專注於成果。

我們理當努力不懈地對抗這種傾向。三方透過視訊會議來討論議題,或許看來不是很有效能的事情,但重點在於探討「我們如何解決問題?」

在探索過程中,主要的產出物應當是原型。一旦你決定打造某樣東西,遠端工作的工程師有可能還沒掌握最新版的原型。所以,你理當花時間向工程師詳盡描述,並告知他們必須進行品質保證測試。而你應在確認已有具備價值、易用性、實行性和商業可行性的解決方案後,再來做打造產品。

信任

心理上的安全感有助於一般的產品探索和特殊創新。這基本上意味著團隊成員覺得受到尊重,而且他們的貢獻獲得歡迎和珍惜。

我先前談論過,即使只有一個混蛋也能毀掉整個團隊的發展動態。所幸,多數人不是混蛋,至少在職場與人面對面時沒有。不幸的是,當大家分散開來工作、不再直接面對面互動時,尋常的謹言慎行和敏銳程度會隨著降減。不少人向我透露,他們因而見識了同事的另一面,而且不總是美好的一面。

這時教練更顯得不可或缺。依我的經驗,多數人並不是刻意讓人痛苦或對他人麻木不仁,只是沒能領略林林總總的「社會性線索」。優良的管理者可以教練這些部屬,如何與團隊其他成員線上互動,並且幫助他們改善缺失。

雖然傳送電郵或即時通訊似乎比較有效率,但如果訊息內容措詞不當也可能破壞信任,之後的損害控管將曠日廢時。

遠距工作時,最好透過視訊來處理,任何會被解讀為敏感的事情。雖然這比不上親自面對面處理,但因為透過視訊還是可以看到彼此的臉部表情、肢體語言,和聽出各自的說話語調,對於發展和維持相互信任仍然大有幫助。

時間

有些人在家工作可以大幅避免各式干擾,因而比先前在辦公室做事更有生產力,這要歸功於有了優質時間來思考艱難的問題。然而許多人,特別是有照顧小孩等家庭義務的人,渴望進辦公室,因為在那裡可以避開家庭生活的種種負擔,能較安適地完成工作。

事實就是,並非所有團隊成員都擁有同樣多、又連續的優質時間來做出有意義的貢獻。某些人有時甚至很難在一天裡,找出一小時不受打擾的優質時間。

我建議這方面應當試著有彈性一些。假設產品設計師有年幼的小孩,只在很早或很晚的時段才有一小時不受干擾的優質時間,那麼產品經理和技術主管很值得設法配合。

我了解產出物、信任和時間都不是容易處理的重要挑戰。然而,如果你發現分散式團隊未能像往常那樣交付成果,在教練團隊成員時就應當專注於這方面的問題。

只要團隊成員對於潛在的問題有自覺,而且管理者提供了應對問題所需的教練,遠距上班照樣能夠做好產品探索工作。

矽谷最夯。產品專案領導力全書:平凡團隊晉升一流團隊的81堂領導實踐課

(本文摘自馬提.凱根、克里斯.瓊斯著《矽谷最夯‧產品專案領導力全書:平凡團隊晉升一流團隊的81堂領導實踐課》,商業周刊提供)


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