給領導者:不要太快開除一個人 但也不要等太久

多數表現不佳的人需要的不是開除,是有人領導。然而,當一切可以幫助績效不彰者的方法都已用盡,卻還是不見成效,領導者就需要做出艱難的決定,請走此人。這是每一位領導者的職責,也是該負的責任。

領導者要對於團隊中每個人的產出結果負責。每一位領導者的目標,都是要讓每一個人做到最好,敦促大家發揮最大潛力,讓團隊也能展現最高潛能。反之,領導者也必須明白人有極限,不見得每一個人都能在團隊中找到適合的工作。有些人可能需要技術性較低的工作、有些人無法面對壓力、有些人難以和別人合作,有些人沒有創意,想不到新點子或沒辦法解決問題。這不是說他們沒有價值,只代表領導者需要善用他們,把他們放到能完全發揮自身優勢的位置上。我要再說一次,領導者還是要盡力,讓每一個人能展現出最大潛能。

偶爾,會有人在任何方面就是達不到必要的標準。一旦領導者已經做足指導、輔導和諮詢工作,用盡所有能用的補救措施,就必須痛下決定:請此人離開團隊。在這種情況,要平衡的二元性是:即便對方缺乏做好工作必要的技能,也要把這個人帶著,好好照顧;另一方面,則是要保護團隊,把不適任的人帶離會對團隊和使命造成負面影響的位置。

這方面的二元性會帶來問題,原因之一是絕對責任的概念。在絕對責任之下,我們說「沒有糟糕的團隊,只有差勁的領導者」。奉行這句箴言的領導者,通常能得到正面的結果。當團隊裡出現低於正常標準的隊員,領導者會對他負起責任,確保此人能得到必要的訓練、指導和輔導,以便跟上團隊。花在人身上的投資通常會帶來回報:表現落後的人最終會有進步,對團隊大有貢獻。

但也有時表現低於標準的人沒有進步,有時候甚至是無法進步。有時候這些人就是少了要把事情做好所必備的技巧、能力或態度。領導者負起責任,繼續在此人身上投下時間、精力和金錢,但他的能力就是不見長進。當領導者持續投入資源給某個人時,就會忽略了其他隊員和優先要務,團隊就開始踉蹌。還有,當其他團隊成員看到領導者傾注資源給表現不佳的人,很可能會質疑領導者的判斷力。

此時領導者就必須把重點放在追求平衡。與其把重點放在單一的個人身上,領導者更必須記住自己還有一個團隊要管,而且團隊的表現更重於個人表現。一旦已經做了種種努力去指導與訓練低於標準的個人,卻遲遲不見效果,此時不可繼續投資在此人身上,領導者必須做的是開除。這會是領導者最艱難的決策之一,卻是正確的決定。

我們常被問到:「什麼時候才應該開除某個人?」有些領導者太早扣下扳機,之前沒有給這些人正確的指導與足夠的機會,讓他們培養出適合的能力;有些領導者等了太久,甚至到了對方根本沒有任何改進跡象,反而還對團隊造成負面衝擊的地步。這個問題的答案是:當領導者已經竭盡所能幫助對方跟上進度卻看不見成果,那就是請對方走人的時機了。不要太快開除一個人,但也不要等太久。找到平衡,堅守底線。

業界應用

「二號樓的主任似乎不知道該怎麼做事,他們到現在已經比一號樓慢六天了。」專案經理對我和地區副總報告,他講的是負責建造其中一棟集合式公寓的主任,這家公司目前正在蓋兩棟集合式公寓。

「慢六天?」副總問道,「那不是什麼都亂了嗎?」

「完全正確。」專案經理回答,「我們必須重複做同樣的事,而不是一次就做好。像灌漿和出動吊車這種事,多做要花很多時間和錢!」

「這可不妙。」副總說,「這是我唯一親自參與的案子,結果還落後了。」

「呃……我正在努力,看看能做些什麼。」專案經理說,「二號樓的主任就是沒辦法把事情做好。」

我看看副總裁,對他點點頭。我看得出來他也想到我所想到的事。我們已經帶領整個團隊上完絕對責任的課程,但這位專案經理還是在指責、在找藉口。副總沒有。

「二號樓主任沒把事情做好,是誰的錯?」副總問。

專案經理馬上發現這句話在暗示什麼,他的臉色一變,並開始搖頭。

「怎麼會是我的錯?」他問,「是他負責二號樓,又不是我。」

「嗯,那你為什麼領薪水?」副總強勢地對專案經理問道;也許有點太強勢了。專案經理一語不發,副總退讓。

「我是指,認真說起來,你是專案經理,」副總繼續,「二號樓是這個專案的一部分,如果二號樓的主任沒把事情做好,誰應該矯正他?」

「我一直在想辦法矯正他,」專案經理反駁,「但就像我說的,他就是搞不懂。」

「那好,」我插話,「如果他真的搞不懂,那他為什麼還坐在這個位置上?如果我哪一個排指揮官或班長一再搞砸,他們就不用做了。」

「說得輕鬆。」專案經理果斷地說,「這份工作有很多包袱,我們必須清理很多建築師和工程師弄出來的麻煩。這份工作不輕鬆,如果我們叫新人上陣,誰都沒有二號樓主任具備的豐富知識。這些知識對於本專案來說非常重要。」

「嗯,這些東西現在顯然沒有用。」副總說。

「好啦,好啦,」專案經理很抗拒,「讓我多和他談談。」

「你們在談的同時,你也最好做好行動準備。」我說。我想,這很可能代表需要調離二號樓的主任。

「我準備好了。」

「沒有,你根本差得遠了。我們需要在法律上做一點準備。」副總說。

「你這是什麼意思?」他問。

「讓我們來看看整件事。」我對他說,「你說你已經跟他談過,那顯然沒用。現在,你可能要對他更直接一點,說清楚他哪裡做不好、他需要改進什麼。你也要發出警示,讓他知道當你下一次再跟他談這件事,你會留下書面紀錄;如果他還不調整自己,你就要真的留下書面紀錄。公司必須要做好行動準備,如果他不改進,就要解雇他。所以,你需要準備好,在不會出現法律後續問題的情況下解雇他。」

「但如果他真的有進步,那又如何?」專案經理問道。他顯然很擔心我發出的指示。

「如果真有改進,那很棒。」我說,「這就解決問題了,我們可以繼續做下去,就不用多考慮了。但如果他沒進展,你要做好準備。」

「如果我上報,不會反而讓他的態度更差嗎?」專案經理問。

「有可能,但想想我們的處境。」我反駁,「你及早就跟我談這件事,你帶領他進入升級諮商(escalation of counseling)的流程。你一開始先好好對他說,但他沒有改變;你問了你要怎麼做才能幫助他改變,但他沒有改變;你直接對他說他有哪些部分需要改變,但他沒有改變。你給了他大量機會,但到目前為止,他沒有任何進展。

「顯然你很努力不要給他太大的壓力,也不要太過負面,」我繼續說,「但這麼做就是沒有用。流程的下一步,是要告訴他你會提出書面報告,這是他最後的答辯機會,請他調整自己。如果他還是不動,你就必須提高升級諮商的層級:你必須提出書面報告。當然,這很可能幫上他,他很可能因此終於明白你有多嚴肅看待這件事以及情況有多嚴重。你要對他說清楚他在哪些地方失職,並幫助他改進。如果他改進了,把自己拉到合格的水準,那很好;但是如果沒有,你就要準備好以行動因應。備妥正式諮商的紀錄會讓解雇這件事比較容易一點,此外,也要記下你為了幫助他、指導他和輔導他所做的種種努力,並清楚說明他的表現低於標準且必須改善,這些終究會對他有利。」

我解釋,開除員工之所以這麼困難,是因為領導者知道自己並沒有竭盡所能真正去領導表現不佳的人。身為領導者,當我們做得不夠多時,會覺得自己很糟糕;我們沒有去訓練部屬,沒有輔導、沒有指導。這些都會讓我們覺得愧疚,這也是很正常的。

「如果你做足領導者應該做到的事,」我說,「如果你針對他的失職提出直接的回饋意見,指導他、輔導他,還給他大量的機會修正自己,那麼,開除績效無法達標的人不僅是正確之舉,更是唯一能做的事。如果還有任何保留,就會讓整個團隊失望。我這麼說有道理嗎?」

「有道理,但完全沒解決其他問題。」專案經理說。

「什麼問題?」副總插話。

「找人取代他的問題。這份工作很複雜,就像我說的,問題百百種。」專案經理回答,「如果我要開除他,我從哪找到一個能掌握這份工作的人?」

「誰說你要去找誰了?」我問,「為何不升一個人上來?」

「升一個人上來?」專案經理問道。

「就是。」我回答,「一整個工地—其實應該說是兩個工地—都是員工,當中沒有任何有能力的領導者嗎?你不認為有任何人可以出線擔當主任的職務、領導大家?」

「或許吧。」他的回答無精打采。

就這樣,專案經理走回他的拖車,我和副總則到處走走,和工地的員工以及領導幹部談談。整體來說,這是由經驗豐富的工人組成的出色團隊,兩棟樓都有穩定的進展。事實上,團隊中很多人都在兩棟樓之間來來回回,兩邊的工作都有參與。

「兩個團隊基本上是一樣的。」副總對我說。

「沒錯,是這樣。一號樓很順利,二號樓則否,這不是很奇怪嗎?」我說著,聲音裡透露出嘲諷。我們都知道此地發生了什麼事。

「沒有糟糕的團隊,只有差勁的領導者。」副總引用了《主管這樣帶人就對了》裡的章名,這一章解釋團隊的失敗何以是領導者的錯。「二號樓的主任無法發揮效果,專案經理什麼也沒做。」

「確實,」我回答,「這是很糟糕的領導,不是嗎?」

「當然是……。」副總回答,等到最後他終於明白我話中的真意時,臉色變得黯淡。他對我做出明知故問的表情,我點點頭。

「責任在我,對吧?」副總說。

「你是領導者。」我回。

他站在那裡看著建築工地有一分鐘,然後看著我說:「我懂了。」

「懂什麼?」我回應。

「我懂了。我知道你剛剛對專案經理說的一切,很可能也是對我說的。」副總說,「如果二號樓的主任沒有發揮作用,專案經理也不處理,實際上是我的錯……我得解決問題。」

「這就是絕對責任。」我同意。

副總安靜了一陣子,接著說:「好了,這我也懂了。但是問題還是在:二號樓的主任是個好人,他之前在公司裡做了別的案子,做得很好。還有專案經理,他也可以把事情做好,看看一號樓就知道了。我想要照顧他們。」

「當然。專案經理可以把事情做好,但他沒有。」我提醒,「還有,你任由專案落後,真的是在照顧員工嗎?就放任他們失敗?這也是一種領導的二元性:找出平衡,知道何時要留住員工,教導他們、指導他們直到他們能跟上,另一方面要知道何時要判定他們已經對團隊有害,請他們離開。當然,當你在教導、輔導並幫助他們時,會和他們培養出關係,你們會累積起信任。然而,身為領導者,如果你在一個人的身上投入太多的時間,代表忽略了其他人。還有,如果團隊中有任何人無法展現成效,很可能衝擊到整體任務。我認為你現在面臨的就是這種狀況。你讓專案經理去處理主任,但他沒做好,整個專案也因此受損。你需要跳進去解決問題。」

「我會,」副總說,「我會做到。」

他要我留點時間讓他和專案經理談談,我離開了,去和工地的一些包商聊聊,多了解領導幹部和這些包商的互動。約過了一小時後,副總傳簡訊給我,說他在他的拖車裡,想要簡單說一下他和專案經理的談話,於是我轉往他的拖車。

「比我想像中輕鬆。」他說。

「那很好。你跟他說了什麼?」我問。

「首先,我對他說我很喜歡他這個人,也覺得他很有能力,」副總說,「但我接著對他說他沒把工作做好,而且,如果他失敗了,代表我也失敗了。然後我指出如果我失敗了,我得對整件事負責,並設法解決。」

「他有什麼反應?」我問;我預期專案經理會心生防衛,要求副總多放手,讓他做好自己的工作。

「讓人意外的是,他不在乎。」副總回答。

「真的嗎?」我發問,忍不住訝異。

「我想他需要一點協助才能痛下決定。」副總說,「而且我認為他自己也知道。因此我要他向二號樓的主任發出非常明確的書面諮商,在此同時,我也要他找找看能把誰升上來接管二號樓。那是他最擔心的地方,他不覺得二號樓工地裡有誰已經準備好升上來。但我跟他說,可以從一號樓裡找人,他們的資訊都相同,而且他們過去六個月都跟著一號樓的主任,在好的領導人帶領下有優勢,他們知道自己應該做什麼事,也已經看到要怎麼樣做才對。他很喜歡這個想法,而且馬上提了幾個很有升遷潛力的人。我想這會讓我們很順利。」

「那很好,至少你們的討論很有進展。」我說,「現在要來處理困難的部分:執行。專案經理必須和主任好好談一談,這種對話講起來會很難。如果用談的沒用,他必須解雇主任。從試著教導和協助對方到開除對方,是很困難的過程,但遺憾的是,身為領導者,這就是你必須面對的二元性。」我對他說。

在接下來幾個星期,我人不在工地,但是經常收到副總傳來的最新消息。他和專案經理執行了計畫,專案經理針對二號樓主任提出了書面報告,副總和專案經理兩人合作,從一號樓裡找出最適合升上來成為二號樓主任的候選人,並和他們相談。經過三個星期再加上三次的書面諮商之後,二號樓的主任沒有進展,所以他們辭退他了。專案經理提拔了一位新主任,確認了新的領導幹部。一號樓主任出於和新任二號樓主任的交情,特別出手相助幫忙他跟上進度,就連自己的人力和資源都調度過去幫他們趕工,這是「掩護與行動」的絕佳範例。雖然一號樓比二號樓早完工,但一旦在該繼續教導表現不佳的主任、還是決定該辭退他並以好的領導幹部取而代之兩者間找到平衡之後,二號樓團隊就大大提升了績效。

主管就要這樣帶團隊:領導不是非黑即白,找尋最適當的平衡,極大化你的團隊戰力

(本文摘自喬可.威林克、萊夫.巴賓著《主管就要這樣帶團隊:領導不是非黑即白,找尋最適當的平衡,極大化你的團隊戰力》,聯經出版提供)


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