轉型求生存 最優秀的經理人必須接受再訓練

如果你的所有研究、所有學習、所有知識不能產生智慧,又有何用呢?
——班克斯(Iain Banks)科幻小說《武器浮生錄》(Use of Weapons)

面對現今豐沛的資料、分析與人工智慧,我們往往感到自己的管理智慧有所不足,原因或許在於人工智慧時代的新規則正重新定義公司。過去習以為常的假設似乎不再適用,組織擁有的資產與技術、管理組織所需的工具與能力都在急遽改變,而且新科技的功能與應用範疇仍在持續擴張。隨著資料、分析與人工智慧導入營運流程並驅動愈來愈多管理決策,「公司」的概念正不斷演變。這樣的發展不僅改變管理者的任務,同時也創造出各種全新的機會。我們曾經取得許多重大成就,但現在顯然仍有一些東西需要學習。

人工智慧時代帶來一個明確使命,簡單來說就是:我們必須找到更明智的方法去領導日益數位化的公司。我們擁有良好的生產技術,也已經再造生產活動以跟上摩爾定律的轉變速度。然而在抓住更多機會的同時,我們還必須找到更好的方法來管理組織不斷創造及部署的新資產與新功能。

這個使命不限於特定類型的公司,無論組織型態新舊都一體適用。不論你是在大型企業、小型新創公司、監管機構或圍繞著上述組織的社群中工作,當我們領導一個日益數位化的組織時,同樣有一些必須完成的任務。以下介紹發揮領導者使命的四個關鍵領域。

轉型

在前面各章中,我們已經探討許多有關轉型的事情。轉型必須由組織最高層級開始,激勵並培養領導幹部共同投入艱苦的組織轉型工作。我們已經沒有理由繼續故步自封、繼續沉湎於組織過去的優勢與能力、繼續漠視新營運模式早已席捲各個產業及領域。如果我們期待著一個更好的未來,每個企業及經營團隊都應該盡其本分,任何組織都不該裹足不前。

什麼才是企業數位轉型的明智途徑?這個問題似乎一點也不難回答,如今每個人都能從雲端服務取得相關技術、有許多專家可以協助進行部署,還有大量文章、書籍與線上課程介紹如何應用。然而真正困難之處在於組織本身,也就是必須真正改變組織營運架構,建立適合的技術、能力與文化,來驅動一個日益數位化的營運模式,誠如我們前面介紹過的關鍵數位轉型步驟。我們知道理論與實務之間往往有所差異,但現實是數位轉型已經在每個產業快速蓬勃發展,企業已經沒有選擇不轉型的餘地。儘管前方困難重重,依然必須有智慧的採取管理行動。

然而,即便我們已經了解領導者肩負的管理任務,但培養行動智慧依然是個嚴峻的領導挑戰。談變革很容易,但隨著傳統封閉塔式結構的瓦解,權力關係將發生變化,某些部門與技術可能會失去原本的重要性。領導者能否全力以赴、堅定持續引領變革,攸關轉型工作的成敗。

我們經常看到一家傳統型公司投入轉型並開啟先導試驗或示範計畫,但後續卻無法啟動實質轉型,尤其是當組織內部開始明顯意識到現狀可能被迫改變。這時就算確實啟動轉型,那些不明白轉型好處的人往往會設法拖延變革的腳步。當經理人無法察覺所屬產業中發生的架構轉變,或是不願意挑戰現狀時,轉型往往就會招致失敗。從手機製造商(諾基亞、摩托羅拉、黑莓機)、影片發行與製作公司(百視達、維亞康姆)到零售商(購物商場、大型實體零售店),在他們的轉型過程中都能看到同樣的失敗軌跡。

縱使經理人認知到組織架構亟需改變,並且願意投入必要資源去貫徹執行,他們仍然可能面臨強大的逆風。奇異公司遭遇的挑戰十分值得警惕,這家公司雖然投資數十億美元成立奇異數位(GE Digital),集團早期的成功更令許多人(包括我們在內)讚譽有加,卻未能產生持久或普遍的轉型。

奇異數位遭受種種問題的羈絆。例如它的技術被認為缺乏讓客戶和其他奇異事業單位廣為實行所需的可靠性、穩定性與開放性。當奇異數位成長為一個獨立的利潤中心(也就是最高層級的事業單位),而且愈來愈被幾個奇異的事業單位視為競爭對手時,這種情況更加惡化,這些單位沒有採用奇異數位的技術,也沒有提供必要的支援,尤其是在銷售方面。此外,奇異公司斥巨資收購阿爾斯通(Alstom)旗下的幾個事業,再加上奇異電力(GE Power)面臨重大財務問題,證明奇異公司分心將資源轉向這些事務。

企業啟動轉型後,需要領導人激起眾人全力而持續的承諾才能成功,這件事並不容易,縱使投入數十億美元,也未必能夠把一個分裂的組織重新團結起來。這種時候,開明且堅定的領導就會帶來改變,正視部門間壁壘分明的局面並試圖建立橋樑,做出準確決策以了解部門在哪些環節上鬆脫了,立即採取行動做出必要改變。沃達豐(Vodafone)推動數位轉型時的執行長柯勞(Vittorio Colao)這麼說:

現在刮起強勁的新風潮:資料分析、自動化與人工智慧,這些風潮不會以完全相同的方式吹向所有組織。在我的船隊中,一些船的速度會加快,其他船的帆較小,無法獲得相同的動能。問題在於,你是讓每艘船以自己的速度航行,就像我們一開始這麼做,抑或你想要調整船隊,納進一個大計畫裡,這是我們現在試圖做的。調整所有船隻對組織有幫助,但你也可能迫使它們以線性速度前進,最終被顛覆破壞者打敗。

我們要強調的是,並非只有傳統型公司面臨轉型的領導挑戰。本書中我們已經一再看到,每一個樞紐公司必須轉型以求生存,而且必須一再這麼做。基於商業模式固有的高風險,例如臉書社群或螞蟻集團網絡的資產隱私,數位型組織的領導人必須透過轉型,為自身的商業模式及營運模式建立安全、健全與持續的深度基石。

我們也要強調,領導的概念不應該局限於組織的高層,機會與挑戰實在太大,因此應該鼓勵每一個人都做出貢獻,尤其是培養以數位為核心的公司人才。幾個優異人才就能改進我們所有人仰賴的臉書演算法,或是安裝軟體修補程式,使易速傳真公司存放的資料變安全。此外,我們當然也不能忽視組織中最資深員工的影響力,但也必須讓他們了解,任何人都可能扮演下一個重要的領導角色。

在上述考量之下,我們需要教育、栽培與挑選一個世代的領導幹部作為新舊公司轉型的推動者。許多最優秀的經理人必須接受再訓練,學習與人工智慧有關的基本知識,以及在組織的商業模式與營運模式中有效部署技術的方法。他們不需要變成資料科學家、統計學家、程式設計師或人工智慧工程師,就如同每一個企管碩士班學生都必須學習會計以及運用會計於企業經營,但他並不一定會成為一位專業會計師,同樣的,經理人也必須對人工智慧及相關技術與知識具備基本的認識與了解。

領導者的資格應該從了解他們創造及領導的數位系統開始,並且充分認知到當這些系統出問題時,可能導致在組織、倫理、經濟、與政治層面的後果。我們要強調的是,數位型公司的優秀領導人也必須理解較軟性層面的課題,他們仍然需要嫻熟人性,了解當工作者和愈來愈數位的營運模式互動時將無可避免出現重要問題。經理人必須了解組織持續推動數位轉型時,所需要提供員工的鼓勵、賦能與文化。要訣在於一個整合觀點及一些歷史知識。一個領導人若只有深厚的技術知識、專長以及旺盛的創業企圖心,卻沒那麼嫻熟領導的人性面,以及其對於人員、組織與制度的影響,那麼就可能跟一位不了解數位營運模式、敏捷方法或人工智慧的傳統經理人一樣,雖然是個優秀人才,卻無法勝任這份工作。

領導者的數位轉型

(本文摘自馬可.顏西提、卡林.拉哈尼著《領導者的數位轉型》,天下文化提供)


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