數位轉型 來自資訊長及IT部門的抗拒

微軟的轉型旅程顯示,一個營運模式的轉型絕對不容易,但可以做到,可以產生重要成果。事實上,許多傳統型企業,例如諾斯壯百貨公司(Nordstrom)、沃達豐集團(Vodafone)、康卡斯特公司(Comcast)、威世公司(Visa)——已經取得了重要進展,把它們的營運模式中的重要部分數位化及重新架構,建立先進的資料平台及人工智慧能力。

我們想強調有成效的轉型過程的五個原則,這些啟示不僅來自微軟,也來自我們目睹的其他組織,來自我們的研究,來自我們對轉型工作的積極參與。

原則1: 有策略

轉型的第一個重要原則是策略的明確性與堅定承諾,應該清楚陳述目標,例如建立一個整合的資料平台,或組織敏捷團隊。組織將會對數位轉型懷抱濃厚興趣,但是,想要確實執行新策略,尤其是涉及執行的策略,務必對行動、持續力及最終目標的明晰保持無疑的嚴肅認真態度。使全組織瞄準於一個徹底轉型的目標已經夠困難了,若領導階層未堅定承諾要長期執行,那麼,組織或許該找獵人頭公司協助物色合適的新領導人了。

轉型的一個要素是,在改造公司的同時,使公司團結。這不是指把一支自主團隊分支獨立出去,或設立一個人工智慧部門,或成立所謂臭鼬工廠的特殊任務小組,為了重新架構公司的營運模式,必須在一個新的、整合的基石上改造公司。如同我們在微軟公司看到的,必須有一個清晰且令人信服的願景,輔以不斷的強化,以促成包括銷售、行銷、工程、研究、IT、人力資源、營運、甚至法務團隊等部門的整合、多面向的團結行動。當各部門單位的互動倍增時,協調將變得更加重要,資料不知道部門單位的界線,為了使公司改聚焦於以分析和人工智慧為基石,需要多部門的密切合作,以改善結果及降低風險。為去除妨礙事業已久的組織封閉塔,你可以端出什麼更好的理由?

當各部門開始凝聚團結時,顯著的商業模式創新潛力就能爆發。網路、分析、與人工智慧的結合,開啟種種價值創造與價值攫取、跨及種種新網路及學習的機會,透過愈多人工智慧導向,微軟本身的商業模式已經大大擴展,本書中提到的許多公司也一樣。

原則2: 釐清架構

轉型的第二個重要原則是釐清轉型的技術面目標,每一個人必須了解你想要的未來營運架構變成什麼面貌。為了明確聚焦在資料、分析及人工智慧上,需要一些中央化及很高的一致性。資料資產必須跨及廣泛的應用程式整合,以使組織能夠實現轉型的充分效益,再者,若不整合資料,幾乎不可能一貫的保護隱私及資安。若資料不是全保存於一個中央化的資料庫,組織就必須有一個正確的資料目錄,有清楚明確的指導方針說明如何處理資料(以及如何保護資料),有如何儲存資料的明確標準,使資料可以供多方使用及再使用。當一個組織致力於部署愈來愈精進的人工智慧去驅動其營運模式時,標準政策、元件、與架構的重要性更甚。

此時,面對公司舊架構的擁有者,情況可能開始變得棘手,在參與或研究公司轉型過程時,我們最驚訝的一件事情是經常看到來自公司資訊長及IT部門的抗拒(或許,事後回顧,更加明顯看出)。許多企業的IT部門是為了不同的目的:運作一個複雜的IT後勤部門,確保一切有效且安全的作業。傳統的工作章程並不包含創新與轉型,傳統的IT技能鮮少包括分析,更遑論人工智慧。此外,傳統的IT部門被鼓勵消極反應,在既有的公司封閉塔內工作,這助長更多分裂與不一致性。縱使在微軟公司,為推動以資料為中心的新架構,需要在IT部門的章程、結構、文化及能力等方面做出重要改變。

原則3: 聚焦在產品的敏捷組織

一個以人工智慧為中心的營運模式必須開發聚焦在產品的心態,跟任何聚焦在產品的行動一樣,負責部署人工智慧應用的團隊必須深度了解它們要以人工智慧來賦能的應用環境。正因為如此,亞馬遜及微軟公司讓以往負責重要產品業務、經驗豐富的工程部領導人來負責開發重新架構公司的營運模式所需要的軟體。

建立一個人工智慧型營運模式的核心工作就是把許多傳統流程嵌入軟體和演算法中,最終,一個轉型後的現代核心服務組織的實際「產品」就是人工智慧型公司及其種種人工智慧驅動的流程。

敏捷方法跟一個轉型、以資料為中心的營運架構是密不可分的。以往由顧問大軍歷經多年建立連結至特定資料庫的巨大定製化應用程式的做法將走入歷史,當資料、模型、與技術元件變得易於從公司的人工智慧工廠中取得後,就能很快速的建造應用程式,尤其是若涉及團隊夠了解下游場合與環境,而且這些團隊以快速敏捷方式工作的話。

很顯然,除了需要一個新的架構與組織方法,轉型也需要重大的文化轉變。營運模式的數位化,其實意味的是發展一種軟體文化與心態,它並非指在矽谷設立一個營運據點,而是指改變組織給人的感覺:從穿著要求到獎勵制度,從人才招募到薪酬等等。這可不是什麼先導試驗或研究工作,焦點應該擺在改變核心。

原則4: 能力基石

為了建立一家人工智慧型公司,最顯然的挑戰是開發軟體、資料科學、與進階分析的深度能力基石,當然,建立這樣的基石得花時間,但一小群有幹勁、有見識的人就能做其中很多工作。

更大的挑戰恐怕是認知到組織必須有條不紊的招募一批不同人才,並建立適當的職涯發展途徑與獎勵制度。若組織認真看到轉型,將必須改變傳統實務,因為在市場上,這類人才很搶手。不過,微軟及富達投資的經驗顯示,若有正確的流程與獎勵,就能快速建立與激勵分析團隊。

較不那麼明顯、但同等重要而且必須招募及培訓的人才,則是資料分析師與產品分析師。當全新的人工智慧工廠開始整合企業資料時,企業必須培訓及開發專業技能、並領導團隊開發各種新型態應用人才,有商業背景與經驗的人在這方面會具有優勢。此外,資料分析師與產品分析師的重要性將隨著時間持續擴增,因為領導者面對層出不窮的挑戰時,將更加需要熟悉這些技術與能力的專業以及跨界人才。這可能預示新一代事業領導人的崛起,他們在公司內將推動更重視深度分析及軟體的心態,也能充分且敏銳的感受到人工智慧帶來的利弊影響。

原則5: 多專業治理

伴隨人工智慧對每家公司愈來愈重要,它對社會的廣大影響會帶來更加艱難的挑戰,我們已經看到其中的一些挑戰,例如:若螞蟻集團的社會信用評分動態的隨著用戶和友人討論工作問題的訊息而更新的話,將會發生什麼情形呢?很顯然,人工智慧導向服務的力量可以帶來種種益處,但也可能引發令人不安的後果。此外,有關隱私及網路安全性的挑戰已經激發了可觀投資,也引發辯論與監管。這些挑戰已經成為AI型公司的重要瓶頸,很容易導致突然出現、而且一發生往往導致很嚴重的失敗。

因此,數位治理應該是跨專業及部門的通力合作,這使法務及公司事務部門的角色更為活躍,這些人員可以參與產品與政策的決策,而非只是參與訴訟及遊說活動。人工智慧需要深思法律及倫理的層面,組織應該積極為這些活動配備人員及提供支援。

最後,除了建立堅實的內部治理流程,組織也應該步出公司之外,和夥伴及顧客生態系及其周邊社群互動。人工智慧面臨的挑戰將隨著連結的網絡擴展而擴增,需要大量、專門的治理工作明確的考量經濟與社會體系的許多利害關係人,並與他們聯繫。

領導者的數位轉型

(本文摘自馬可.顏西提、卡林.拉哈尼著《領導者的數位轉型》,天下文化提供)


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