企業用「抹花生醬法」確保平等 這樣對嗎?

麥肯錫最近對眾多大企業進行的研究顯示,超過90%的業務部門層面的預算都可從統計學上用前一年的預算水準來解釋。多數公司因為謹慎的計畫而進展緩慢。可是,膽怯的計畫如何才能與野心勃勃的預測和目標結合呢?

首先,我們從人本身的角度來看。在制定真正決策時,尤其是這些決策會對自己的家庭、職業或財富造成影響時,很多人都會規避風險。你或許曾經參加過銀行為了判斷你是哪種類型的投資者而進行的調查。這些調查結果和行為科學家展開的很多實驗都表明,我們多數人更願意放棄一個很大的好處,以規避一個很小的壞處。我們都不喜歡失去。

但當個人的風險厭惡投射到公司策略時,就會出現問題。如果一家大型的多角化公司有很多投資者,且投資者本身也很多元,那麼這家公司的風險承受能力就會遠遠高於那些由中層主管把關計畫的公司。

經常可以看到,人們在策略會議裡幾乎不惜一切代價規避不利因素。重大行動很少會被提出,而且通過的機率更小。一家香港頂尖地產公司執行長曾經向我們抱怨,他手下的主管從來沒有提出過重大創意。當我們問他為什麼時,他答道:「每當他們說話時,都無法清晰表達自己,所以我總是忍不到半分鐘就會打斷他們。」猜猜那些說話的人在下次會議上會怎麼做?

想想看,你見過多少部門經理在年度規畫時提出強有力的併購策略?你見過多少提議能夠真正改變行業格局?這樣的事確實很少發生。策略會議裡的多數討論都是關於如何透過努力來多獲得幾個百分點的市場占比,或多擠出幾個百分點的利潤率。這樣可以顯示出進步。沒人會被炒魷魚!如前所述,我們會證明這種漸進式改進的觀念是一種謬誤。更重大的行動不僅可提升你的成功機率,還能降低業績下滑的風險。不過,規畫的氛圍中還是彌漫著對下滑風險的恐懼。我們調查的每10位高階主管中就有8人表示,其所在公司更願意證實策略決策流程中的既有假設,而不願嘗試新的假設。漸進式改進是常態,而非個案。

 公司的「抹花生醬」方法

避免團隊衝突、「務實」開展業務、給予所有團隊成員「平等機會」、保持積極性—所有這些都有助形成資源黏性。企業規畫更像是你的早餐計畫:像在麵包上抹花生醬一樣,把資源攤薄到公司所有部門,確保無人遺漏。

「抹花生醬」模式幾乎已成為預設模式,這樣一來,即便曲棍球桿效應可能實現,業務部門的負責人也很難獲得必要資源。我們的一家高科技公司客戶有一項核心業務,營收達到260億美元,該公司希望再推出另一項主要業務,公司甚至從研發部門騰出一些資源和資本預算。但後來,這家公司決定同時追求17個成長機會。隨後當某一家有吸引力的軟體服務企業傳出希望被收購的消息時(這有可能為成長所需帶來新的主要業務),這家公司卻不具備完成這一交易所需的資源,因為另外16位主管都把資源用於各自的專案上了。那筆交易,最終未能完成。

採取「抹花生醬」模式之後,公司幾乎就無法藉由重大行動,攀升至經濟利潤曲線的頂端。

曲棍球桿效應:麥肯錫暢銷官方力作,企業戰勝困境的高勝算策略

(本文摘自賀睦廷、斯文.斯密特、克里斯.布萊德利著《曲棍球桿效應:麥肯錫暢銷官方力作,企業戰勝困境的高勝算策略》,今周刊提供)


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