團隊爭執不下如何解?貝佐斯:雖不同意,但全力支持

有一些可以加快決策速度的方法超級重要。如果要我大膽向其他高階領袖建議,我會請他們注意一個我在亞馬遜也看見的現象:中階主管在做決策時,會以高階主管馬首是瞻,那樣做很平常,很多時候甚至是無意識的行為,人總是在注意高階主管的舉動,以其馬首是瞻。這類問題的關鍵在於,人們可能沒有考慮到決策有不一樣的類型。

決策分成兩類。有些決策不可逆,影響甚鉅,我們說那是單向門,或第一類決策,必須小心謹慎,慢慢做決定。我常常覺得自己在亞馬遜的職位是「減速長」。我會說:「天啊,那個決定,我要你們再給我十七種不一樣的分析,因為決策的影響很大,而且不可逆。」問題在於,大部分都不是那樣的決定,多數決策是雙向門。你可以做出決定,然後走過去,結果發現決策錯誤,此時你可以退回原地再行處理。而在大型組織裡,所有事情到最後都當成重量級流程來做決定,但那種方式其實只適合不可逆、影響甚鉅的決策,這樣做事真是災難一場(大型組織才會有這種情況,這在新創公司不會發生)。當你要做決策時,你得問一問:「這是單向門還是雙向門?」如果是雙向門,讓小團隊來做決策,甚至讓一個判斷力強的人來決定就好。做出決策,如果錯了就錯了,可以再改變做法。但如果是單向門,你要用五種不同的方式分析。要小心謹慎,因為只有放慢速度才能順利決定,而順利決定等於快速做出決定。

你不會想快速做出單向門決策。你會希望取得共識,或至少集思廣益、多方討論。

除了問一問決策是單向門或雙向門,還有一種方法能大幅加快決策速度,就是教大家「雖不同意,但全力支持」的原則。假設你已經有了熱情的傳教士型員工(你得擁有這樣的員工),每個人都很看重工作,但你一不留心,基本上決策過程會流於一場消耗戰,撐到最後的人就贏了。到最後,持相反意見的一方只能屈服:「好,我精疲力盡了,照你的方法做吧。」那是全世界最糟糕的決策流程。大家都很灰心,你也只能有什麼結果就接受。由層級較高的員工把問題呈報給層級更高的主管,做法會好得多。有爭議的決策必須快速呈報,你不能讓兩名層級較低的員工爭執一年,把自己弄得精疲力竭,你有責任教層級低的員工該怎麼做。

當團隊成員爭執不下時,要往上呈報,而且要儘快呈報。此時,層級較高的你,聽完不同的觀點後要說:「聽著,目前我們都不知道什麼是正確決定,但我要你們跟我一起賭一把。我要你們雖不同意,但仍服從大局,全力支持。我們要這麼做,我強力要求你們不同意但支持。」重點來了:有時相反意見發生在主管與下屬之間。下屬很想用一種方法做事,主管強烈反對,認為應該採取另一種做法。此時多半應該要由主管做到「雖不同意,但全力支持」。

我經常不同意卻仍全力支持。我會為了某件事爭辯一小時、一天或一個星期。然後我會說:「你知道嗎?我真的很不贊成,但你對實際情況的了解比我深。我們就用你的方式去做。我答應你,我絕對不會對你說出『早就告訴你了』這樣的話。」

這麼做其實顯得相當沉著穩重,表示層級高的人擁有優秀判斷力。那樣的判斷力非常寶貴,有時即便下屬對實際情況了解比你多,還是必須否決對方的意見,但那是基於你的判斷。

有些情況下你要說:「我了解這個人。」或是「我和他們共事好多年了,對方判斷力很好,他們非常不贊同我的意見,對實際情形了解較我深刻,我雖然不同意他們的意見,但仍願意全力支持他們實現目標。」

創造與漫想:亞馬遜創辦人貝佐斯親述,從成長到網路巨擘的選擇、經營與夢想

(本文摘自傑夫.貝佐斯著《創造與漫想:亞馬遜創辦人貝佐斯親述,從成長到網路巨擘的選擇、經營與夢想》,天下雜誌提供)


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