離職原因 通常是心委屈了

員工離職的主因跟報酬、福利無關,甚至非關職涯成長機會,而是他們覺得自己沒有受到青睞。

你身為團隊或組織的領導者,不見得總能曉得團隊對你這位主管的指導有何反應,也不可能總是知道他們對於你給的回饋感想如何。儘管如此,你身為領導者的責任,就是發展一支能發揮最高潛力的團隊。在領導者留住人才、凝聚團隊向心力的能力當中,又以保全面子的能力最優先。如果你手下最優秀的人感覺自己獲得支持與欣賞,就有很大的機率會留下。

許多研究的發現始終如一:員工離職的主因跟報酬、福利無關,甚至非關職涯成長機會,而是他們覺得自己沒有受到青睞。

當你誠心誠意做到保全面子,就能強化關係,將面子當作社交貨幣。不過,給面子也有助於創造尊重與欣賞的文化,這樣的文化能幫助你留住優秀的人才,而且收穫他們最出色的成果。

最近,我有兩個客戶的經驗正好說明在管理者努力表達欣賞、建立信任、設法留住最佳人才的時候,面子有多重要。

瑪莎(Martha)和貝絲(Beth)是同事,共同負責推動公司的一項專案,兩人的權責相當,可是瑪莎總是認為,貝絲沒有盡責把她那一部分的工作做好,她覺得貝絲只想搭便車。瑪莎說貝絲找別人開會,目的只是要建立人脈,使得會議都很難有實質的效果。總體來說,瑪莎懷疑貝絲根本不懂工作該怎麼做,只是不肯承認罷了。瑪莎說她在替貝絲保留面子,保護她的可信度。

但是從貝絲的觀點來看,瑪莎這個人性子很急、喜歡管東管西,對別人的福祉很不敏感。瑪莎在會議上提問時,語氣總是高高在上:「你優先要做的是什麼?你有哪些資源?你能搞定嗎?」貝絲覺得快滅頂了,可是瑪莎不幫忙、也不提供指引,她只是把貝絲的工作搶過去做。

如果想令貝絲感受到尊重,瑪莎需要改變觀點,明白採取協調合作的方式會產生更有生產力、正面的工作關係。瑪莎的目標不應該是贏,也不應該是爭「誰對誰錯」──她應該知道她與貝絲的工作最終目標是相同的。

我鼓勵瑪莎做貝絲的「思想」夥伴,把專案的成功定義為「她們」的成功。於是瑪莎改變溝通方式,她不再問:「妳什麼時候會把這個做好?」而是強調合作和雙贏:「第二季妳選擇哪三項優先要務,能為妳個人和團隊帶來豐碩的成果?」、「我能如何支援妳?」

我也鼓勵瑪莎在更人性的層次上交流,以顯現她對貝絲工作以外的生活感興趣。這種溝通風格的改變,使貝絲感覺比較安全,比較不像「沉在水下」,也覺得自己受到青睞。瑪莎透過這些方式,開始真正替貝絲保住面子。

下面的例子是一個丟面子的情境,最後導致公司痛失一位人才。

卡爾(Carl)是相當成功的領導顧問,幾年前他任職的顧問公司專門為私募股權業者服務。這家公司當時正在準備為客戶做組織稽核的回饋,內容包含評估高層團隊每個成員的效能。卡爾負責的是彙整各項成果的總體數據。

遺憾的是,卡爾將資料遞交給客戶時,提供的是電子表格,而不是PDF檔案──這使得高層團隊裡精通技術的成員,得以追蹤資料提供者的個資,害這些人身分曝光,違反當初的保密協定。

卡爾的錯誤危及整項計畫,也損害客戶本來對雙方夥伴關係的信任。卡爾回憶道:「當時我的感覺到現在還宛如昨日。記得那天回家時,我進到家門,對自己說:『我要被開除了,我要被開除了。』」

所幸卡爾公司的資訊團隊本事了得,在那些資料落入更多人手中之前,將已經送出的訊息收回,並銷毀裡面的數據。卡爾承擔全部責任,雖然公司執行長原諒他,但私募股權公司的生意夥伴卻不肯原諒,對方打電話給卡爾的主管,要求開除卡爾,主管卻仍挺身為卡爾說話。

卡爾繼續撐到專案結束,然而所有的事情都變了,後來在面對面開會時,私募股權夥伴根本不肯正眼看他。

不久之後,卡爾離開公司,他覺得這次經驗在自己身上留下陰影。他說:「我一直懷疑我們公司的董事遲早會趕我走,表面上他是保護我,可是也不再相信我是人才。」

事實上,卡爾真的是表現頂尖的人才,只不過是犯了一個錯罷了。人人都會犯錯,但是管理者對這些錯誤的反應方式,會影響員工日後的表現。卡爾的公司沒有幫助他,讓他感覺獲得公司的支持。公司無法幫他保住面子,所以也留不住他。當錯誤發生時,管理者或組織應付錯誤的方式可以強化關係,也能破壞關係。

如果我們想要留住人才,幫他們在工作上獲得最佳成果,就必須讓他們茁壯(利用高優先等級中斷之類的技巧),而不是貶低他們。當無可避免的錯誤發生時,我們必須幫員工保住面子,使他們記取教訓。想留住人才,光是提高薪酬還不夠,更重要的是尊重、支持,還有面子。

誠如前文所說的,領導者不可能總是知道在特定情境下的團隊會如何反應。文化靈敏度高的領導者有個好處,就是能迅速釐清當下的需求與顧慮。以下是幾個關於職場文化靈敏度的真實案例,其中有些是反面教材!

不久之前,我為某個德國客戶進行一項重要的全球領導計畫,我本身是多元文化教師團隊的一員,而團隊中的其他許多教師來自歐洲。團隊的全體成員第一次碰面是在德國的威斯巴登市(Wiesbaden),那天我們被迫工作到深夜,為接下來舉辦的活動做準備。

當天,我們一大清早就開始準備,到傍晚總算能歇一口氣,即便如此,在這頓遲來的午餐上,我們還是繼續工作,因為有很多發展工作急需完成。

那天,威斯巴登是讓人滿身大汗的大晴天,我一開始的直覺是在咖啡廳找個有冷氣的安靜角落,這樣大家都能舒服的工作和用餐。可是我坐下來吃午餐時,發現那些德國同事都站在通往陽臺的門邊,他們看見我們坐在有冷氣的室內,都一副垂頭喪氣的模樣。我問他們怎麼了,他們說本來希望我們都去室外吃商業午餐,畢竟外面是晴朗的好天氣。

我住在美國南加州,平均一年只下38天的雨,另外266天都是豔陽高照,所以我最不想做的事,就是穿著正式的套裝,坐在室外忍受酷熱的煎熬,一面吃炸肉排、一面工作!可是我的德國同事卻和我的觀點不同,德國的冬天漫長、嚴寒,而今年的春天又是罕見的寒冷。這天的陽光是德國人長時間以來第一次感受到溫暖,所以他們想到外頭晒晒難得露臉的太陽。於是我們端起餐盤,挪到外面有遮陽棚的陽臺上。我只能靠喝氣泡水避免自己融化,而我的德國同事也能滿頭大汗的沉醉在幸福當中!

要不要坐在戶外吃商業午餐的問題,實在算不上什麼了不起的主管決策,可是它確實凸顯人們的背景和個人歷史,可能會塑造他們對每件事物的認知,哪怕主題是天氣也不例外。

展現同理心的能力,就是了解與體會那些認知的能力。

面子領導學:錢解決不了的問題,面子可以。商學院沒教但你最需要的領導武器。

(本文摘自胡孟君著《面子領導學:錢解決不了的問題,面子可以。商學院沒教但你最需要的領導武器。》,大是文化提供)


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