為何做專案需要「事前驗屍」?

一旦會議開始,基本原則也已建立,你仍然需要激發對話。激發對話的方法有很多種,要選擇哪些方法,要看你的管理風格和公司文化。以下的例子只是說明一些可能性。

指定一個負責唱反調的「魔鬼代言人」

有項經過驗證的策略,至今仍然有支持者。因為本書接受訪談的一位經理人說,他採用這項策略,效果屢試不爽:「當每個人都告訴我某個主意很好時,我腦中那盞小小的警示燈就熄滅了。所以,我會選一個人扮演專唱反調的魔鬼代言人,告訴我為什麼眼前這個提議其實是糟糕的構想。」那麼,他怎麼挑選扮演這個角色的人選?他表示,根據個性,「我一定會挑一個麻煩製造者,一個性格適合這個角色的人。」

這並沒有這麼簡單。你的管理團隊可能沒有很多天生喜歡為違背自己真實想法的主張辯護的人(或許這並不是壞事!)。更進一步說,魔鬼代言人冒著一個很大的風險:如果他全心投入這項任務,運用口才反對自己的盟友,他們反而可能會對他反感。甘迺迪深知這點,所以在面臨古巴飛彈危機時,他要求兩位顧問擔任這個吃力不討好的角色,而不是只派一個人從事這項工作。

基於以上以及其他原因,這項技巧難以實行。因為這種攻防很可能沒有什麼力道,或者讓事情變得更糟。研究證實這點並指出,人為造作的異議,效果不如真實的異議,也就是出自真心信念的表現。

不過,醞釀真實的異議有其他的挑戰。這可能要結合異議的內容和發聲者的個性。理想上,在兩個選項間做選擇不應該等同於在兩個人之間做選擇。這就是為什麼接下來的技巧(可以視為「魔鬼代言人」的替代選項)通常較受青睞。

規定提出另一個方案

一項有力但少人使用的技巧是,要求提案時要提兩個案子,而不是一個。一家大型工業公司的財務長採用以下這條規則:除非提案者在提案時同時提出另一項方案,否則他不會聽取投資提案。

這項技巧能藉由創造額外的選擇來刺激辯論,讓決策者可以逃過單一提案的二元選擇:通過或否決。它還有一個優點,就是幫助我們克服第五章討論過的資源分配慣性問題。

畢竟,財務董事可以批准單一部門的兩個提案,否決另一個部門的全部提案。如果兩個單位都只提出一項投資提案,他可能比較會想要同時同意兩個案子。

選項消失測試

另一個產生選項的方法是運用奇普.希思和丹.希思在《零偏見決斷法》裡描述的「選項消失測試」(vanishing options test),也就是自問如果出於某個原因,眼前這些選項都變得不可行,你會怎麼做?這能強迫決策的參與者想出其他構想,有時候這些構想會出乎意料。

選項變多或許反而會讓決策變得更困難,這點不難了解,這就是為什麼許多領導者都會試著縮小選項範圍來簡化事物。然而,反其道而行才是正途。具有多個選項才能提升決策品質。希思兄弟在提出改善決策的方法裡,把這項方針列為第一項。他們提到的一項研究顯示,只有29%的企業決策是在好幾個選項裡做選擇,而有71%的決策是針對單一提案表示「通過或否決」。但是,多選項決策的失敗率遠遠低得多(多選項決策失敗率比單一選項決策失敗率是32% vs. 52%)。

講一個不同的故事

有時候,研擬更多選項並不務實。沒錯,愈是重要、不尋常或獨特的決策,愈難想出其他可信的方案。甚至,在決策者考慮任何選項之前,就必須先對情況有共同的理解,也要了解伴隨著各個選項而來的問題或機會。這時,他們需要的並不是多樣的選擇,而是多樣的角度,以便解讀情況或是考慮中的選項。

有助於達成這個目標的一項例行做法,就是用同樣的事實編織不同的故事或情境,導引出不同的結論。

例如,還記得第一章提到的銷售總監嗎?在那個例子裡,他根據手下一名銷售人員的電話,認定價格戰爭已經開打。根據同樣的事實,第二個可能的故事是:「業務人員在一或兩個重要客戶那裡遇到純屬單一個案的困難,他遇到的困難,可能和產品的價格定位比較沒有關係,反而是和他的表達方式有關,因為價格不是、也不應該是我們的賣點。我們不需要降低價格,反而需要強化銷售人員的訓練和動機。」

第二個故事未必是真的,但第一個故事也不見得是真的。編第二個故事的好處在於促使銷售總監尋找不同的證據,從更大的範疇去驗證潛在的結論,而不是單純的證實「我們應該降價」。例如,為了證實或否決第二個故事,他需要客觀評估公司的競爭定位,包括但不限於產品的價格。這位銷售總監如果仍然聚焦在第一個故事,可能就不會要求做這樣的分析。第二個故事能拓展他的觀點。

有一家私募公司就採用這項技巧,要求投資提案人運用支持他們的「正面」故事中的事實,建構另一個故事,來支持基金應該拒絕這項投資的結論。這不是簡單的練習:被要求這麼做的人,一開始可能會覺得不舒服;而第一次看到運用這項技巧的人,有時候會覺得這麼做很虛假。但是,就像前述的「資產負債表」技巧,替代故事能讓參與者意識到決策所隱含的風險。當與會者體認到,只要思考有理,也可以不同意投資選擇,這樣就能創造有利於對話的氛圍。

最重要的是,由同樣的人提出不同的故事,能緩解可能的歧見,讓歧見去個人化。魔鬼代言人在批判故事時,難免看起來像是在攻擊支持故事的人。提出兩個故事的人,讓別人可以選擇認同支持兩個故事的部分論述。對話因此變得更容易。

巧的是,這項技巧也點出利用一個偏誤(說故事的力量)去對抗另一個偏誤(確認偏誤)的方法。編另一個同樣可信的故事是以毒攻毒的方法。

執行「事前驗屍」

在管理團隊裡激發真實對話的另一項有效方法,就是「事前驗屍」(premortem)。這個方法對於對抗過度自信和群體迷思的致命組合特別有效。它是由曾在第三章出場的「直覺式」決策專家克萊恩所發明。事前驗屍可以找出計畫裡原本沒有注意到的缺陷。事前驗屍的執行時間,是在最終決定之前,在某些反對意見或顧慮已經出現、但還沒有表達出來的時候。這項技巧是要大家一起想像一個專案在未來以失敗告終,然後進行「驗屍」,找出失敗原因。這就是這個新名詞的由來:在事前解剖相驗。

事前驗屍的進行,細節可能略有不同,但是核心原則很簡單。會議籌畫人宣布:「我們現在來到X年,而這項計畫已經一敗塗地、無法挽回。為什麼它會變成這樣一場災難?」於是,與會者寫下一連串可能的原因。然後,大家輪流與團體分享自己的想法。每個人都必須發表意見。事前驗屍和幾乎所有團隊都在做的決策討論有什麼不一樣?不都是討論專案面臨的風險和不確定性嗎?有兩個微小但非常重要的差異。首先,還記得我們從後見之明得到的教訓嗎?我們比較擅長解釋過去發生的事,勝過想像未來可能會發生的事。事前驗屍巧妙的利用這個偏誤,讓我們穿越到未來,然後回頭看,並解釋在這個想像中的過去「發生什麼事」。克萊恩用一個巧妙的矛盾稱呼這個做法:高瞻遠矚的後見之明。第二,請大家寫下他們認為的原因,並規定每個人都要發表意見,能幫助異議者和懷疑者克服沉默的傾向,而保持沉默正是群體迷思的根源。

如果實行得當,事前驗屍通常非常有幫助。如果所有與會者都為同樣的原因擔憂,或許這些顧慮還沒有得到充分的探究。即使與會者提出的顧慮,不過是任何風險專案都隱含的不確定性的一部分,把它們列為執行過程中的監看重點卻很有用。不過,事前驗屍最有價值的成果,是找出還沒有討論到的缺陷。一如桂格的執行長史密斯堡在斯納普收購失敗的幾年後所承認的:「要引入一個新品牌,而且是很有希望的新品牌,實在太讓人興奮了。我們應該要找幾個人扮演反方,為『不』收購辯護。」事前驗屍就能給予他們這麼做的許可(沒錯,也是義務)。

不當決策:行為經濟學大師教你避開人性偏誤

(本文摘自奧利維‧席波尼著《不當決策:行為經濟學大師教你避開人性偏誤》,天下文化提供)


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