做了這件事 兩千萬通客服電話幾乎全數消失

大多數人都會同意「預防勝於治療」,但我們的行動卻往往不是如此。

二○一二年,旅遊網站智遊網(Expedia)顧客體驗團隊的主管萊恩.歐尼爾,仔細檢視公司客服中心的部分資料。他發現其中一項統計數字難以置信到不可思議的地步:透過智遊網預訂旅遊行程的顧客裡,有五八%會在預訂後來電尋求協助,不論訂的是機票、飯店房間或租車都一樣。

一直以來,客服中心的管理目標都是效率和顧客滿意度,客服人員所接受的訓練就是為了讓顧客開心,而且越快越好,畢竟縮短通話時間就能節省支出。歐尼爾說:「我們從成本的角度看待問題。我們一直想要縮減開支。原本十分鐘的電話,能不能縮短成兩分鐘?但真正的問題應該是:為什麼是兩分鐘?為什麼用『分』來計算?」

當你長年來一直致力於應對問題,有時反而會忽略明明可以預防的情況。歐尼爾向自己的上司,也就是全球顧客營運執行副總裁塔克.穆迪報告自己的發現後,兩人共同深入探討一個很基本、卻被忽略的問題:為什麼有那麼多顧客打電話給我們?

於是他們彙整出顧客尋求協助的常見原因排行榜。

顧客來電的最主要原因是什麼?索取行程副本。

二○一二年,約有兩千萬通客服電話都是為了這件事。兩千萬通電話!如果一通電話的客服支出是五美元,那麼這可是事關一億美元的問題。話說回來,為什麼顧客無法自動取得行程副本?答案其實很簡單:顧客輸入的電子郵件地址有誤,或是行程通知信跑到垃圾信件匣;又或者顧客誤以為是詐騙信件,所以將行程通知信給刪除了。讓問題更嚴重的是,顧客沒辦法從網站上重新取得行程副本。

歐尼爾和穆迪把這些資料交給時任智遊網執行長的達拉.霍斯勞沙希。他記得自己當時這麼說:「我們得想辦法解決這個問題。」霍斯勞沙希不僅贊成他們把重點放在減少客服電話數量,更要求顧客體驗團隊將這一點設為首要目標。接著,公司集結了跨部會成員組成「戰情室」,每天開會。戰情室被交付一項簡單的任務:讓顧客不必打電話到公司客服。

戰情室針對最常見的客服需求研擬解決方案,一次解決一項問題。第一項是要求行程副本,解決方法很快就誕生了:新增自動化選項到公司的語音回覆系統(「請按『2』以重新寄送您的行程」);變更電子郵件的寄送方式,以避開垃圾郵件篩選系統;並建立線上工具,讓顧客能自行處理相關作業。

現在,這類來電幾乎已全數消失,兩千萬通客服電話就這樣再也不見。其他「十大」問題也有類似的進展,從二○一二年起,智遊網顧客來電尋求協助的比例從五八%下降到約一五%。

智遊網減少客服電話數量的計畫就是很成功的上游介入行動。所謂的「下游行動」是在問題發生後有所應對,至於「上游行動」的目標,則是要避免問題發生。你可以選擇回應顧客的來電,並解決顧客對行程通知遺失的投訴(下游);你也可以想辦法確保顧客在一開始就收到行程通知,讓這些客服電話不再出現(上游)。

當然,人人都希望活在能預防問題發生的上游世界,而不是只能對問題有所反應。那麼究竟是什麼讓我們無法如願?回顧一下智遊網的成功故事,其中尤其令人費解的是:為什麼花了這麼長的時間才採取行動?公司怎麼會無動於衷到有兩千萬人來電要求行程副本的地步?不是應該在更早的時間點、例如紀錄顯示客服已接到第七百萬通電話時,就已經警鈴大作了嗎?

組織分工的陷阱

智遊網的高層並非無動於衷。他們當然注意到數量驚人的客服電話,只是組織的形式導致他們忽略了自己的觀察。智遊網和大多數企業一樣,會將人力分配到不同的團隊,而每個部門都有各自的重點工作。行銷部門負責吸引顧客進入網站、產品部門負責鼓勵顧客完成預訂手續、技術部門負責確保網站功能順暢運作,至於客服部門,則負責以迅速又令人滿意的方式處理顧客的問題。

請觀察一下這其中缺了什麼:沒有任何一個部門的職責是確保顧客不需要連絡客服。事實上,即便顧客不再打客服電話,也沒有任何一個部門會因此獲益,因為沒有任何團隊是以這項指標來衡量表現。

就某些角度而言,部門各自的目標反而會助長客服電話數量。以產品部門來說,目標是盡可能提高訂單量,所以最佳策略就是只向顧客要求電子郵件地址一次,因為請顧客再次輸入相同資訊會增加阻力──每一百位顧客中,就可能有一位會因此感到煩躁而放棄交易。

想當然耳,這項決策的副作用就是有些顧客會打錯自己的電子郵件地址,最後只好連絡客服以取得行程副本。這是制度上的失敗,其實顧客根本不需要打客服電話,但從表面上看來,這兩個部門仍出色地達成目標:產品部門順利完成交易,客服部門也迅速處理好隨之而來的顧客來電。

當時擔任智遊網財務長的馬克.奧克斯特魯曾說:「我們在建立組織時,目的是讓員工有可以聚焦的目標,基本上就是允許他們只關注眼前的問題。我們傳達的訊息是:你要處理的問題在這,請界定你的職責並建立策略,然後集結資源來解決這個問題。另外,你有絕對的權利可以忽略不符合這項目標的其他任何東西。」

社會的許多層面也是如此,我們在生活中經常陷入反應的循環:要滅火、要處理緊急狀況、要解決一個又一個問題,但我們從來沒有回過頭來修正造成問題的制度。

治療師幫助毒品成癮的人勒戒;企業的人資專員負責招募新員工,以填補離職高階人才的空缺;小兒科醫師為有呼吸問題的孩子開立噴劑處方箋。當然,有專業人士能處理問題固然很好,但如果成癮者從一開始就不碰毒品、高階人才願意留任、兒童不會罹患氣喘,難道不是更好嗎?為什麼我們的心力大多放在應對問題上,而不是預防措施呢?

早在二○○九年,我和加拿大某城市副警長的一段對話,就引起了我對上游思維的興趣。他認為警力不成比例地集中在處理犯罪事件,而不是預防犯罪發生。副警長說:「有不少員警就是想上演警察抓強盜的戲碼。比起說『我要花點時間勸導這個誤入歧途的孩子』,說出『我逮捕了這個人』簡單多了。」

副警長以兩位員警為例:第一位員警每次輪班時,都會花一半的時間站在容易發生意外的街角;只要看到這位員警,駕駛人就會變得比較謹慎,可能也有助於防止行車意外。第二位員警則是隱身在角落,出奇不意地將違反禁止轉彎規定的車輛逮個正著。副警長指出,第一位員警對公共安全的貢獻比較多,但獲得表揚的卻是第二位,因為有一整疊罰單可以證明他的努力。

這就是我們偏好事後反應的原因之一:成果比較具體。下游行動的成效較容易被看到,也較容易衡量;上游行動的效果則是隱晦到令人惱怒。某天,開車出門的一家人並未發生車禍,因為他們看到警察後,行動變得較為謹慎,但他們對於沒發生的意外一無所知,員警本人也一樣。究竟要怎麼證明沒發生的事?身為副警長,你唯一的期盼就是詳盡記錄車禍次數,等到數字開始下降時,才能察覺策略奏效。但即便你自信地認為自己的努力確實有效,還是無從得知究竟是誰受到幫助,只能看到紙上的某些數據有向下的趨勢。你的成功故事是由資料數據寫成,上頭記錄著隱形的英雄拯救了隱形的受害者。

本書的探索之旅分為三個階段:首先,要克服把我們往下游推、又阻礙人們預防問題發生的三大力量。接著,將探究上游行動者必須回答的七個基本問題,也會分析各種成功和失敗的預防措施,釐清哪些策略會成功,又有哪些阻礙該注意。最後,我們要考量的是「更上游」的思維:萬一眼前的問題從來沒有發生過該怎麼辦(甚至可能根本不會發生)?

大多數人都會同意「預防勝於治療」,但我們的行動卻往往不是如此。以社會上大部分的行動而言,大量的資源都投注在治療面:快速、大量、有效率,並大肆宣揚這些事後的反應、復原和拯救行動。但我們其實可以做得更好:少一點事後補救,多一點超前部署。現在世界需要的是低調一點的英雄,願意為不再需要高調拯救的世界積極努力。在生活中、社會中,有多少問題是因為我們已經忘了自己有能力解決,所以一味容忍?

上游思維:在問題發生前解決的根治之道

(本文摘自丹.希思著《上游思維:在問題發生前解決的根治之道》,究竟出版提供)


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