獎勵機制歪了 比不獎勵還糟

組織要怎麼設計出更道德的獎勵系統?最明顯地,在替成員設定目標的時候,一定換位思考,想想這些被獎勵系統影響的人會如何反應。

要理解多數組織的倫理專案為什麼會出問題,我們可以想像有個家長想要鼓勵孩子每天早上自己整理床鋪,家長說小孩只要自己整理床鋪,就可以獲得一顆星星,累積起來可以換禮物、買玩具。家長覺得這個機制很棒,而且很有效。每天孩子都自己整理床鋪。不過,很快地,家長就發現原本小孩都會負責倒垃圾,後來漸漸不倒了。細問之下,家長發現孩子其實也沒有整理床鋪,只是把最上層的棉被攤平而已。

就像鼓勵孩子做家事的獎勵機制,重視形式的倫理專案總是把目標設定為「減少不道德的行為、增加道德行為」,這確實很值得鼓勵,不過這種追求形式的獎勵系統有個前提:參與者會想要知道什麼行為能受到獎勵,加以執行。然而,我們很容易忽略用這種方式來設立目標的缺點,而且有時還會導致嚴重的後果。事實上,目標也會創造出系統性問題,尤其是當這個機制鼓勵員工如下的作為:

一、過分狹隘地重視目標,忽略了目標以外的領域;
二、從事危險行為;
三、重視外在誘因,失去內在驅動力;
四、比沒有獎勵的時候更容易進行不道德行為──我們認為這點最重要。

想想金融危機和不良的獎勵系統之間有什麼關係。前總統柯林頓當初的目標是增加屋主的數量,獎勵潛在買家與借款單位。據《彭博商業周刊》編輯彼得‧考伊(Peter Coy)表示柯林頓政府「荒謬地把這個政策執行到不遺餘力」,為了增加美國房屋的持有率,主打「只要少少的頭期款」,並促使借款單位提供貸款給資格不符的買家。「現在可以清楚地看出來放款標準受到侵蝕之後,因為需求增加了,所以房價漲了,」考伊寫道:「結果導致許多原本就不應該買房的人沒辦法還貸款。」

增加美國屋主的比例或許是個值得鼓勵的目標,如果真的辦到了,可以創造出更公平、正義且合乎道德的社會。可是柯林頓和其他推動這個目標的人都忽略了目標會改變行為,而且通常會意外地產生大家都不想要的結果。在這個例子裡,為了增加房屋持有率,結果刺激消費者做出高風險的決策,促使銀行在放貸的時候降低道德標準。而這一系列差勁決策的核心,就是低利率和低頭期款等刻意規畫的獎勵制度。

過去政府也嘗試過要推廣道德行為,希望大家揭露不道德的行為,所以在一八六三年通過《虛假申報法》,追查南北戰爭期間無良承包商向聯邦軍銷售劣質軍火的詐騙案。和美國政府沒有關連的個人和組織若懷疑有任何人或聯邦承包商曾經直接或間接詐騙政府都可以舉報。這項法案的目標就是要鼓勵公民吹哨,揭發政府不曉得的不道德行為。吹哨者向美國聯邦地區法院提出訴訟文件之後,司法部就會展開調查,決定要不要追查下去。根據《虛假申報法》規定,政府追回的金額會提供一定比例來獎賞吹哨者,最高可達三○%。有的案件很大,獎勵金額自然不低:天合汽車的案子才剛結束,天合汽車把有瑕疵的電子零件賣給政府,這消息被一位科學家給洩漏,最後罰金是三億兩千五百萬美元,其中四千八百八十八萬美元就是對吹哨者和律師的獎勵。

顯然,《虛假申報法》用意良好,當初設計來提供公民強烈的誘因,讓他們願意承擔生活中與職場上的風險來舉報詐欺案。不過,根據總罰金來提供獎勵其實會鼓勵那些有意吹哨的人晚一點通報,甚至會主動推展案情,就是為了要累積更大的傷害,這樣他們才能分得更多。獎勵系統的缺陷反而讓人更墮落,原意是要讓人舉報犯行,卻可能會促成不道德的行為。

組織和政府領導人要推動獎勵機制之前,有責任分析員工和公民可能會有什麼反應。不過從上述的例子可以看出來,建立獎勵系統的人往往無法考慮到為了完成目標,獎勵系統可能會讓決策者忽略了其他方面的道德問題。獎勵系統會鼓勵「不計代價」的心態,這種態度催化了不道德行為的效果相當強大。獎勵機制會很有效地讓人把注意力放在「目標」上──符合規範和合作後,可以領到的獎賞──結果讓人忽略了他們在達成目標時所用的手段。如第五章所論,棒球大聯盟的競賽與獎勵制度會鼓勵球員和經理不計代價要贏得比賽,結果因此看不到球員普遍使用類固醇的問題。球員靠技能賺錢的黃金歲月相當短暫,長年來,使用類固醇所受到的處罰非常少,或甚至不會被抓到。

企業影響道德倫理的方式非常多,其中好幾種看似和道德倫理沒有顯著關連──要等到不道德的行為發生,並且傳了出來,大家才曉得。一九九○年代初期,美國西爾斯公司曾要求汽車維修人員每小時的業績目標要達到一百四十七美元。為了達成這個目標,員工紛紛超收服務費、增加不必要的維修服務。這個醜聞被揭露之後,當時的總裁愛德華‧布瑞南(Edward Brennan)承認「為服務專員設定目標的流程創造了一個讓錯誤發生的環境」。顧問公司、會計事務所和法律事務所累積可收費時數的做法也會創造出類似的誘因,引人墮落。員工最後會執行昂貴又沒必要的專案,才能累積足夠的時數,完成不切實際的目標。

心理學家貝里‧斯托(Barry Staw)和理查·伯特格爾(Richard Boettger)有效地證明了當我們被要求得專心完成一項目標的時候,會發生什麼事。他們請大學生檢查一段文章,說那是商學院招生手冊裡要用的文案。其中有的文法錯誤,也有誤植的內容。他們要求其中一群學生「盡力」修改這篇文章,而請求另一群學生專心改出文法錯誤。研究人員發現「要盡力」的學生找到了比較多文法和內容的錯誤,而要挑出文法問題的學生則只看到了文法錯誤。狹隘的目標──找出文法錯誤的指令──會讓他們忽略明顯的內容錯誤。
組織要怎麼設計出更道德的獎勵系統?最明顯地,在替成員設定目標的時候,一定換位思考,想想這些被獎勵系統影響的人會如何反應。華爾街分析師和其他負責評估企業體質的人一定要思考重視短期收益會有什麼後果。先預測出他們的報告會促成哪些負面的行為之後,決策者或許就會發現自己有沒有忽略了其他也需要獎勵的重要目標,像是誠實記錄。提供準確評估可說是金融系統裡最重要的目標,領導人必須要修正獎勵系統,納入更多可達成的目標與合理的制衡機制。他們如果沒辦法承擔這項責任,在別人眼中,他們可能就是在推廣不道德的行為,或自己也正在做出不道德的行為。

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(本文摘自麥斯.貝澤曼、安.E.坦柏倫塞著《盲點:哈佛、華頓商學院課程選讀,為什麼傳統決策會失敗,而我們可以怎麼做?》,先覺出版提供)


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