《財星》五百大在職培訓 出了什麼問題?

許多組織仍採用過時的學習與領導力開發方法。

關於人的大腦是如何運作的,基於神經科學的新洞見具有深刻的價值。但是,人云亦云的說法以及來自外行人的解釋,也形成了許多同樣深入人心的誤解。這些誤解在企業界成功獲得一席之地,影響了行為變革和終身學習措施的設計與應用,以及高階主管對於自己大腦功能的想法。

例如,我們經常聽人說起:人類若非偏重邏輯的「左腦型」,就是偏重情緒的「右腦型」;我們在任何時候都只用到大腦容量的10%;以個人喜愛的風格來學習(例如視覺或聽覺的方式),效果會好很多;孩童時期是關鍵,從此以後別指望學習。

最近一項調查發現,教師們的思考也存在以上這些迷思。超過九成的英國與荷蘭教師相信單一學習風格偏好的假設,相信大腦只使用10%的教師也有一半之多。這類說法有很多是誤解,我們稱之為「神經學迷思」,本書沒提到的還有很多。

避免這些神經學迷思,並且改採有神經科學依據的現代成人學習原則,是很重要的,因為這麼做可以實質影響個人能否成功改變其行為。例如,有研究指出,經過三個月後,只有10%的參與者能記得教室聽講的內容。然而,透過行動學習(利用敘述、展示和體驗等方式)的參與者,卻有65%的人能記得學習的內容。另一個類似的實例,是流行於1990年代的70:20:10經驗法則。有一群高階主管被問到他們認為最有效的學習方式,有大約70%的人回答在職訓練、20%說是師徒制和教導、10%認為是教室和線上訓練。

我們對領導力開發的最新研究,支持了我們的看法:成功推行領導力開發措施的組織,有6.1倍更高的可能性會積極鼓勵個人實踐有利於成為出色領導者的新行為。與成人學習有關的另一個關鍵成功因素,是組織將內容連結到專案(無論是個人或群組的),延伸參與者的工作範圍,要求他們在新環境長期應用所學,成功的領導力開發計畫有5.4倍更高的可能性會具有這個特色模式。

成功的領導力開發組織更有可能採取的其他重要行為包括:在論壇間隔期間穿插個別現場實作(3.6 倍)、以優勢導向(3.4倍)、教導(3.2 倍)和重視心態的影響(2.9 倍)。

據估計,全球培訓市場的規模超過三千五百億美元。以錯誤、落伍的假設做為學習措施的基礎,其代價是組織承受不起的。讓90%的員工在三個月內把所學忘得一乾二淨,並不是非接受不可的結果。為了提高領導力開發以及組織整體的效能,務必消除這些神經學迷思。

話雖如此,我們看到有許多組織仍採用過時的學習與領導力開發方法。有一項研究發現,《財星》五百大公司對於學習與開發措施的配置,有55%是課堂培訓、25%是教導和師徒制、20%是在職培訓,請參見圖5.1。

圖/本事出版提供

在諮詢業務上,我們所見到的也確實如此。我們經常看見有員工分配到學習與發展預算後,被要求從預先準備好的「課程目錄」或課程清單中,挑選想上的課程。這些課程既不是為員工量身訂做的,也不是針對員工每天必須從事的工作。本章稍後會提到,自主學習能加強學習遷移,但學習內容必須屬於關鍵轉變的範圍,這一點我們已在第一章討論過。

有時候我們也會看到組織花費大把預算,從頂尖人才中挑選一批人,送到國外參加高階主管課程。當他們「回到」工作岡位後,經常發現在課程中所學到的,跟實際應用連接不上。人們當然會問:如果事實這麼明顯,組織為何不肯採用更具整體性的方式來培養人才?我們相信主要原因有三:

1. 部分組織未能完全了解最新的成人學習原理,也不懂得如何設計學習措施,才能達到學習遷移極大化的目標。
2. 部分組織或許知道不同的學習方法會有不同影響,但是低估其重要性或者差異的幅度會有多大。
3. 部分組織或許在尋覓最好的學習方法,可是找不到正確的供應商(以恰當的費用)提供最好的培訓。

我們發現,市面上許多領導力發展公司,根本沒有以正確方式提供大規模量身訂作的學習方法。試舉幾個例子:領導力開發解決方案必須客製化,迎合組織正遭遇的特定挑戰(核心原則一);擴大規模,在組織內正確的場所接觸到臨界量的人員(核心原則二);在恰到好處的時機實行;採用全人方法,重視潛在的心態;以及在職位上應付真實的業務挑戰。

我們往往看到一體適用的標準化課程、為個人或團隊開辦的一次型課程、「預防萬一」的課程(預設型課程,但對於學員的未來需求,以及在何時、何種環境下需要用到什麼,缺乏清楚的見解)、只重視功能性技能,以及「脫離職位」的課程,以個案研究和教室聽課為主。

經過全面的文獻回顧,以下我們會說明在大腦學習方面,神經科學的最新洞見。然而,一邊是膾炙人口的神經學迷思,另一邊是過去幾十年下來所累積的知識,想要彌補其間的差距,並非輕鬆容易的工作,更何況知識的成長速度一日千里。但是,我們相信它的主要觀念已經有助於我們對組織的思考。

大規模領導力:麥肯錫領導力聖經

(本文摘自克勞迪奧•費瑟、麥可•雷尼、 尼古萊•陳•尼爾森著《大規模領導力:麥肯錫領導力聖經》,本事出版提供)


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