捷安特全球在地化如何做到?TAET雙三角法則

巨大捷安特從一間38人自行車代工廠,經過數十年的努力,成為自行車世界三大名牌之一。捷安特品牌創始人、巨大集團前執行長羅祥安在新書《TAET:捷安特攻克全球市場的關鍵》分享企業人才培養及團隊合作秘密。

巨大捷安特在數十年的全球在地化過程中,似乎相當程度地克服了這些問題。也許你會好奇,我們是怎麼做到的?

說實在話,在一般經營管理上,我們與其他公司的做法並沒有很大的不同;我們採用的一些管理實務工具,也大多是大家耳熟能詳的。如果說我們和別人真有什麼差別,可能是我們在領導統御這個課題上,有些不同的領會和做法吧!

接下來,就讓我們來探討有關領導統御的一些似是而非的觀念。此外,我還要跟大家介紹至為重要的「黃金正三角形」,以及我為了兼顧充分賦權與主動當責,在全球在地化實務工作中體會發明的祕密武器——TAET雙三角形。

適用於經營管理或人生的黃金正三角形

所謂經營就是「做對的事」,所謂管理就是「用對的方法」,所以「經營管理」就是選擇「對」的人,用「對」的方法,把「對」的事情做好,並且持續改善,精益求精。

從層次上來說,經營是「戰略」,管理是「戰術」,執行是「戰鬥」。用圖4-1的「黃金正三角形」來表示,應可一目了然。

在經營管理上,必須先有正確的經營戰略,由戰略來領導戰術管理,再按照戰術去執行作戰。以這樣的正三角形,才能根基穩固,由上而下依序連結,有條不紊,按部就班,完成共同的使命目標。

人生也一樣,必須先有正確的信念和願景,再導引出各種想法和計畫,然後據此展開具體的行動。以這樣的正三角形,人才不會徬徨、迷失方向,而能找出正確的道路,並在此道路上不屈不撓、永不放棄地前進,達到人生目標,成就生命的意義。

賦權與當責的拿捏

因為有戰略、戰術、戰鬥三個層次,所以賦權與當責是絕對必要的。

常常聽到老闆對下屬說:「我完全授權給你,你要負全部的責任。」但是在戰略層次,下屬能完全當責嗎?老闆就沒有責任嗎?會不會變成放任呢?

另外,說是完全授權了,但在戰術的選擇和戰鬥進行中,若看到下屬的偏差或不足,哪個老闆能不插手?這個責任又該誰來負呢?

打高爾夫球,握杆是最基本、也是最重要的。握得太緊,會僵硬得無法揮出速度和力量;握得太鬆,又無法控制正確的擊球面和方向,球杆甚至會脫手飛出。經營管理也一樣。管得太緊,組織的速度和力量出不來;管得太鬆,又怕放任組織發生重大錯誤。授權和負責的適當點到底要如何拿捏,實在是個很傷腦筋的問題……

TAET雙三角法則

大家都知道團隊分工合作的重要性,卻往往忽略,「團隊角色扮演」(Team play)才是良好團隊合作的成敗關鍵。

被應該如何授權(Authorization)與負責(Responsibility),以及如何促進團隊分工合作困擾多年之後,我終於領悟到,不是要授權和負責,而是應該賦權(Empowerment)和當責(Accountability)才對。於是我創造了一個「雙三角形」,來界定成員在團隊中扮演的角色。在巨大內部,大家稱這個圖形為「Tony’s Team Play Chart」(Tony是我的英文名字);而在這裡,我想把它正名為「團隊當責賦權雙三角形」(Team Accountability Empowerment Triangles/TAET)。

如前所述,經營管理是由戰略、戰術、戰鬥三個層面組成的(如圖4-2)。在圖的左上方寫上總部執行長,右下方寫上各國戰略事業單位的總經理,現在就來看看雙方如何扮演各自的角色、分工合作吧!

圖/方智出版提供

事業單位的總經理要能自主當責地經營該國的任務,必須有正確的戰略、可行有效的戰術,然後勇敢努力地執行作戰計畫,達成任務目標。但他需要確認他的戰略和目標是否正確、是否符合總部的要求,而可被充分賦權。此外,他的戰術可能也需要總部及其他單位的配合協力,甚至在實際作戰時可能需要特別的支援,如此他才能擔當起總經理的責任。

而從執行長的角度來看,在充分賦權之前,他必須確認該事業單位的戰略是否正確且與全球戰略一致,具體目標是否符合他對該事業單位的期待或要求。此外,他也想了解總經理提出的戰術和具體作戰計畫是否有效可行,以及確保和其他相關單位的戰術目標充分連結。而對於總經理提出的任何希望執行長支援的事,他也非常樂意提供。

顯然,這個事業單位包含戰略、戰術、戰鬥的整個經營計畫,必須由總經理和執行長兩人共同協力才能完成。但要怎麼做呢?意見分歧時要聽誰的?成敗責任要怎麼分擔?

讓我們把圖4-2從右上角到左下角畫一條斜線,就變成兩個三角形了。

右邊那個正的三角形,是事業單位總經理最後要完成的戰略、戰術、戰鬥計畫;左邊的倒三角形,是執行長要扮演的角色,來協助總經理完成他的正三角形。

在討論戰略時,因為總經理只能就該事業單位所在國的市場及競爭實況提出策略想法,只有執行長才擁有總部所有的情報,了解整體策略和公司的企圖心。

所以,最後戰略的決定,事業單位總經理占25%的分量,執行長占75%。

在共同討論戰術時,總經理和執行長各占50%。

至於戰鬥執行面,則是以事業單位為主,所以總經理占75%,執行長只占25%。

把這些百分比帶進去,就變成了完整的「TAET雙三角形」(如圖4-3)。

圖/方智出版提供

根據這樣的角色分工,兩人都必須具備專業能力,並且做足功課,互相信賴且能被對方信任,相輔相成,結合兩人的智慧和經驗,共同為該事業單位選定對的戰略,策畫對的戰術和作戰及支援計畫,並訂定共同的可行目標。

根據雙方共同完成的「TAET」,總經理可以被充分賦權,自主當責地經營管理。執行下來萬一不幸失敗了,戰略上的錯誤,由執行長負責任;戰術上的錯誤,兩人共同負責;若戰略和戰術都對,但執行失敗了,則總經理要負責任。倘若經營環境突然發生重大變化,非修正原訂計畫不可時,則因為雙方對共同完成的TAET有充分了解,就可以很快討論出因應之道。

透過TAET這兩個三角形,賦權和當責都可明確地進行,通過團隊角色扮演做到有效的分工合作,並建立彼此的信心和團隊合作的精神。在幫助事業單位順利成長、完成任務的同時,更重要的是,公司也訓練出了優秀的經營管理人才和團隊。

TAET活用範例1:開創全新市場,做Only One

1986年,我們在荷蘭成立了捷安特歐洲公司(Giant Europe/GE),一開始努力嘗試,希望推出高級公路跑車。但是,一個名不見經傳的公司想要和歐洲那些擁有百年歷史及賽事冠軍的名牌公司相爭,簡直是以卵擊石。

不得已,只好改進攻傳統的實用車市場。然而,歐州各國的需求都不相同,開發製造非常不利,難以產生規模經濟。而且,各國早已經有根深柢固的當地名牌和通路,市場上根本不需要另外一個牌子。因此前三年,捷安特歐洲公司高不成低不就,經營得十分辛苦。

1990年,我和歐洲公司的李奧及楊恩在徹底走訪市場後,坐下來面對現實,檢討歐洲公司的未來。

我建議,既然打不過,不如就放棄歐洲原有的主流市場,開創全新的市場,做Only One。

當時美國已經開始局部流行山地車,雖然還不成氣候,但我們已經掌握了開發及山地車必要的電焊製造技術,並深信未來這會是很重大的趨勢。然而,當時歐洲完全以傳統的銅焊工藝生產歐洲式的正統自行車,對於美國人拿來玩的山地車,歐洲的名牌認為是離經叛道的小眾,嗤之以鼻,完全不重視。

當我建議引進美國的山地車到歐洲販賣時,我們的總經理李奧哈哈大笑,認為絕不可行。

我問他為什麼,他說我們的主力市場在荷蘭,而荷蘭之所以叫作「Netherlands」,是因為這個字是「低於海平面的土地」的意思。全荷蘭都是平的,唯一的一座所謂的「山」,也只有八十七公尺高,誰會需要山地車?

經過多番討論,最後在我的堅持下,仍決定以山地車為主軸,建立「Only One美式品牌」這個基本戰略。而戰術上,我們要開發「有歐洲特色的山地車」,以美國山地車堅固而粗獷的車架造型,搭配粗壯的輪胎和前叉避震功能,但改良騎乘的車架幾何,並設計各種日常使用的置物架、車燈、車鎖、停車架等附加選擇。

換言之,我們要開發一輛全功能、全地形、全路面的全新自行車,輕量、加速性快又好騎,讓年輕學生及大眾平日可以作為通學或短程代步用,假日又可以在沙子或石頭路面、甚至在樹林的林道上盡情休閒玩樂。

至於作戰計畫,我們選擇荷蘭和德國為主戰場。在荷蘭以我們原有的自行車通路為主,在德國則與擁有五百家結盟自行車店的ZEG合作,以求速效。

當時我對李奧和楊恩說,戰略方向的成敗我負全責,請相信我的決斷;楊恩和臺灣的開發部門成立專案,迅速開發有歐洲特色的山地車;李奧則在通路及行銷方面提前部署。大家分工合作,盡力而為。

半年後,新產品推出大熱賣,轟動了整個市場,造成流行新趨勢,供不應求。

由於歐洲廠家措手不及,直到兩年後才陸續跟上,這提供了捷安特建立品牌,以及在歐洲各國快速崛起的良機。

這波由我們帶動的新熱潮足足延續了八年之久,也給了捷安特黃金八年和豐厚的利潤,奠定良好的基礎。

在那時候,我們還沒有所謂TAET的觀念,只是很自然地這樣進行了。 現在回顧,當時的分工可以歸納成圖4-4。

巨大集團前執行長羅祥安(右四)在美國獲頒「終身成就獎」,肯定他對全球自行車產業所做的貢獻。圖/中時報系資料照
巨大集團前執行長羅祥安(右四)在美國獲頒「終身成就獎」,肯定他對全球自行車產業所做的貢獻。圖/中時報系資料照

TAET:捷安特攻克全球市場的關鍵

(本文摘自羅祥安著《TAET:捷安特攻克全球市場的關鍵》,方智出版提供)


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