企業風險的三個等級 領導人需常提醒自己

編按:國際危機處理專家邱強率領的麻省理工專家團隊歷經三十多年研發,利用AI與大數據開發出零錯誤策略。研究發現,決策的相關錯誤類型只有幾種,因此想要成功,「避免錯誤」比「複製其他人的成功做法」更容易。 對此他開發出10+1零錯誤法則,幫助每個人快速提升職場與個人競爭力。本書摘自新書《零錯誤決策:快速提升企業與個人競爭力》。

企業風險有三個等級,最低層級是存在每個決策選項中的決策風險,如本章之前廣泛討論的內容。第二個級別是策略風險,也就是商業競爭策略中所含的風險。最高層級的風險是災難風險,指的是因不定期發生的意外災難,並且有相當大的負面影響,如地震、嚴重水災、土石流、颶風、病毒疫情等。

資深主管或執行長在為整個公司制定商業決策時,若要做出零錯誤決策,就要意識到三種層級的企業風險。除了決策風險,執行長也要經常在決策時問自己以下問題:

● 我的決策對策略風險有影響嗎?
● 現在我的策略風險是什麼?
● 如果策略風險太高,要如何把風險降到最低?
● 我的決策對災難風險有影響嗎?
● 現在,這家公司的災難風險是什麼?
● 如果災難風險太高,要如何把風險降到最低?

第二個層級的策略風險包含五種因素:失去對供應商的談判籌碼、失去對買家的談判籌碼、失去替代科技的競爭力、失去與低成本對手競爭的能力、失去現有競爭優勢。

這些因素都包含在哈佛教授麥可.波特的五種競爭力裡。

而分析第二層風險時需要思考以下問題:

● 競爭者是誰?有多少人?
● 有什麼競爭優勢嗎?
● 這個產業在成長或走下坡?
● 對供應商的談判籌碼?
● 對買家的談判籌碼?
● 有現存或潛在的替代品嗎?
● 有現存或潛在的低成本競爭者進入嗎?
● 法規的變動會帶來風險嗎?

在策略風險管理上,美國量販店龍頭沃爾瑪(Walmart)是一個經典的例子。沃爾瑪透過資訊科技打造的供應鏈追蹤系統、CPFR合作規劃預測、補給軟體有效控管策略風險,逐項追蹤銷售、研發和補給狀態。CPFR合作規劃預測和許多競爭者不同的是,系統開放分享給供應商,所以供應商能夠藉由更好的生產研發控制來降低生產/運送成本。除此之外,沃爾瑪進貨量大,要求的是高品質與低價格。因此面對供應商和消費者都有更高的談判籌碼。

第三層級的災難風險包含偶發且有嚴重後果的事件,如大規模汙染、地震、火災、水災、風暴、疫情、管理上的種族歧視、示威遊行等。每種災難風險都包含三種考量因素,包括:發生機率、預防措施的效用、應變措施的效用。企業領導人要時時練習,定期提醒自己下列問題:

● 我的公司會遇到的最糟情況是什麼?
● 即便是小規模,這些事件之前發生過嗎?
● 對於這些最糟的情況,我的預防和應變計畫是什麼?

第一個問題的答案是定義企業的設計基準事故(Design Basis Event)。第二個問題的答案如果是「有」,便能確定這些設計基準事故是確實可信的。第三個問題的答案則是當設計基準事件發生時,可以馬上執行的緊急預備方案。找出設計基準事故並不只是執行長或風險管理部門的工作,而是每個組織部門的工作。除了為整個公司找出設計基準事故,每個部門主管也要找出自己部門的設計基準事故。

下面舉兩個案例,分別說明部門層級與公司層級沒有辨識出並加以預防的設計基準事故。

第一個案例發生在二○一一年,聖歐諾佛核能電廠(SONGS)在換掉老舊的蒸汽產生器後,發現管線的高度振動造成許多管線受損。新的蒸汽產生器因此無法使用,因為重新訂購新蒸汽產生器要等六到八年,而核電廠仰賴蒸汽產生器從爐心傳送熱能推動渦輪,因此兩座核電廠必須提前退役,造成四十四億損失。

後來的根本原因調查發現,供應商三菱重工(Mitsubishi)在設計時犯下一個計算錯誤,低估震動級數。若核電廠資深管理部門將這個事件作為設計基準事故看待,就會再次計算確認三菱重工的設計算式,從而避免這件設計基準事故發生。

第二個事件發生在二○一九年一月,加州最大電力公司太平洋瓦電公司(Pacific Gas and Electric)宣告破產,主因是致命野火造成七十億美元的虧損,該起火災造成超過一百人死亡及兩萬戶家庭流離失所。這場野火是由於電線附近的樹木和灌木叢過高未修剪,與通電後的電線接觸到產生火花。太平洋瓦電公司在法庭上承認犯下八十四條人命的謀殺罪名。二○一八年這場野火極具破壞性,橫掃整個加州天堂鎮(Paradise)。

許多風險專家指出,太平洋瓦電公司應該要知道電線和樹木接觸會引發野火,早在多年前就應該將此作為設計基準事故採取適當預防措施,以預防這種災難。

至於第二層級和第三層級的風險可以用風險機率分析評估。

舉例來說,在最近一場工廠火災中,我們首先找出所有可能因火災受損並需要大規模修復的重要設備。接著根據設備的設計、現有的火災負荷、以及現有的火災預防措施,如自動滅火器、防火門、火警巡邏,我們可以估算多嚴重的火勢及範圍才可能造成這樣的虧損。我們用歷史數據計算出各種情況下的失火機率,例如某段時間內的多餘設備,也評估修復時間。這樣一來,就能計算出事件的後果,也就是生產成本及修復成本的損失。最後則是計算發生嚴重火災和生產損失的機率。

隨著世界變化更加快速,企業與個人的風險管理也更為重要,找出企業與個人的發展阻礙、單項弱點與疊加性弱點,並採取適當的應對方式,將會避開許多致命的錯誤。

做任何決策如果沒有思考風險,就好像不知道煞車是否壞掉還要把車開上高速公路一樣,結局難料。

零錯誤決策:快速提升企業與個人競爭力

(本文摘自邱強著《零錯誤決策:快速提升企業與個人競爭力》,天下文化提供)


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