極端不確定下做決策 如何運用「集體智慧」

編按:在充滿不確定性的時代,如何預測?如何決策?知名經濟學家約翰‧凱與莫文‧金恩,提出「極端不確定性」概念,清楚地分析我們在面對未知的未來時,可能犯下的錯誤與避免的方法。他認為,一般習慣以機率來思考問題是不夠的,那會使我們誤以為自己的預測力還不錯,因而造成當今許多的問題。與其瞎掰數字自圓其說,我們應該採取「敘事思維」因應其他可能未來及不可預測事件的商業、政治,與個人策略。

在極端不確定下做決策需要多種技能,這些技能很少集中在一個人的身上。成功的領導者因為有顧問協助擬定問題而受惠。

路易十四有國務大臣尚- 巴蒂斯特. 柯爾貝(Jean–BaptisteColbert)的輔弼,羅斯福非常依賴抱病的外交政策顧問哈里.霍普金斯(Harry Hopkins),甚至乾脆讓他入住白宮的一間臥室裡。尼克森之所以能保留一點聲譽,主要是有季辛吉的支持。即使是自信滿滿的柴契爾,談到自己的助手兼副手威廉.懷特洛(William Whitelaw),她也說:「每位首相都需要一個懷特洛。」

在不確定性下做出成功的決策,是一個協作的流程。得出最佳解釋之後,應該讓那個解釋訴諸公評,並準備好在新的資訊出現時,改變指引的敘事。喜歡奉承的人所犯的錯誤(例如小布希規劃伊拉克戰爭,或雷曼執行長富爾德導致公司的毀滅),與不怕誠實批評的人所締造的成就(史隆打造出全球最成功的公司通用汽車,甘迺迪因應古巴導彈危機的挑戰)形成了鮮明的對比。

小布希政府中的共和黨思想家認為,在伊拉克迅速建立證券交易所是穩定與民主的核心構件,但這是從先驗主張所構建出來的敘事,而不是因為他們對伊拉克的政治與文化有具體的了解。我們應當特別注意來自「通泛」的解釋、意識形態、宏大理論,或根據抽象推理的形式公理所衍生的刺蝟敘事。在日常生活中,我們經常得面對獨特的情況,需要多元化的方法與模型因應。

有些專家其實可以解釋越南近代史、遊擊戰戰術的微妙細節,並為美國決策者評估一九六○年代印度支那戰場上發生的真相。但幾乎沒有人去諮詢這些專家,當他們試圖提供建議時,也遭到鄙視。因此,決策者只聽到他們想聽的資訊。沒多久,他們就什麼也不想聽了。美軍入侵伊拉克的歷史也是類似的情況,還顯現出一個極端的對比:一方面,小布希政府針對軍力、弱點、選擇做了詳細的評估,同時倫斯斐等人在精心策劃及執行軍事行動之前,也提出真正嚴苛的拷問。但另一方面,他們對於後海珊時代伊拉克的政治完全缺乏類似的了解與規劃。

集體智慧和溝通型理性

如果我們的知識僅僅局限在自己透過觀察或計算可核實的事情,那的確很有限。我們因應極端不確定性的能力也會受限。如果我們的知識只來自個人經驗,我們做出正確決定的能力也會受限。同樣的道理也適用在多數非人類的物種上,只要問那些試圖讓寵物服藥治病的人就知道了。即使是智力與人類最接近的其他靈長類動物,也會對一些非常規的問題感到困惑不解。牠們有時能解決簡單的謎題,但沒有能力處理疑團。

身為人類,我們因應極端不確定性的能力來自社交學習力,以及比其他物種更擅長溝通的能力。我們是社群動物,我們透過教育與經驗獲得知識,我們在那些知識決定的情境脈絡中管理極端不確定性,我們與他人(朋友、家人、同事、顧問)一起做重要的決定。

「群眾智慧」這個詞指出了一個重點,但忽略了另一個重點。群眾總是比個人知道得更多,但有價值的是個體知識的總和,而不是知識的平均。由於知識和經驗占了集體智慧的壓倒性多數,加上專業化的明顯必要性,在回答多數關於未來會發生什麼事、或特定行動會有什麼後果這種問題時,遵循邏輯與理性要求的理性人會回答:「我不知道,如果這很重要,我會設法找出答案。」

回想一下民航機的例子:一架民航機上有兩名飛行員、一名機組人員、五百名乘客。地面上有維修人員及空中交通管制員的協助。萬一遇到問題,還可以徵詢專家的建議。飛機的飛行不是透過不斷對數百人進行民意調查而行的,而是透過一個有紀律的流程,並善用眾人的專業知識與經驗,但那些人很少在飛機上。

事實證明,代議制民主之所以是最好的政府形式,是因為管理得當時,它利用的是整個社會的集體智慧。我們相信飛行員的能力與經驗,但如果我們請他解釋飛機的運作原理,我們可能會大失所望,就像我們問貝克漢微分方程式一樣。好的判斷和好的解釋是不一樣的。一個人為自己的判斷與決定所提出的理由,不見得能說明那個決定是怎麼做出來的,他自己也不見得知道那個決定是怎麼做出來的。但我們可以從那些投入困難實務的人所做的有效決策流程中學習(例如那些在火場、戰場或路邊搶救生命,或體育成就達到顛峰,或一眼就能辨識真偽的人)。那些人可能非常擅長自己做的事情,但不善於解釋他們做的是什麼。克萊恩的研究中最激勵人心的故事之一,就是一位消防隊長在火場崩塌前的幾分鐘,突然把一位救火員拉出現場─他察覺到他和同仁所認為的最佳解釋不太對勁,但又不確定到底是哪裡出錯了。在一個傑出的決策者底下問「這感覺對嗎?」,是非常有價值的。欽佩這種專業知識,不等同於稱讚那些「憑直覺」做決定的人。憑直覺做決定的人不過是大言不慚,或仗著資歷來證明自身判斷的好壞罷了。

在當今的大型組織中,決策往往是選最容易證明的事情,而不是選正確的事情。長期以來,中階管理者一直把「沒有人會因為買IBM 電腦而遭到解雇」掛在嘴邊,那也是IBM 技術上並不起眼的個人電腦之所以熱賣的關鍵因素。對採用IBM 電腦的管理者,以及雇用這些管理者的組織來說,風險的含義並不相同。

「好的流程促成好的結果」這種錯誤假設在公家機關十分普遍。在公家機關中,好往往意味著漫長,涉及許多對結果幾乎沒有責任的人,也充斥著模糊的公平概念(執著於代表性及統計歧視的議題)。過程已經變成政策,對結果造成傷害。

在法庭上,法官當然必須為他的裁決提出合理的論據。但在那個場合上,就算有創意的法官會盡可能用決定反映出他認為是正確的想法,他還是得用法規與先例所要求的用語來表達論據。

梅西耶與斯珀伯所使用的「溝通型理性」一詞,指的是一個人向他人表達自身的觀點與判斷,尤其當對方是打算相辯的對象,或必須落實最終決定的人。8 我們不該假設那樣的表述會為他的觀點、判斷或決定描述「真正的理由」,甚至不該假設那些表述有「真正的理由」。而且,「溝通型理性」一詞也因文化而異。法官用一種方式來表達法庭的裁決,逮捕嫌犯的警察用不同的方式來表達他的訴求;執行長用一種語言風格來宣布決定,部落首領用的是另一種語言風格。

一般而言,做一個決定比說明那個決定是什麼更為重要。我們從克萊恩的研究中了解到,那些必須做出生死抉擇的人,不會花時間去評估一份選項清單,他們會迅速找到一個夠好的選項。那個選項通常已經夠好了,如果不夠好,他們就會換另一個。反之,我們兩人都遇過很多委員會把審議工作無限期延長,只因為大家對最佳行動有眾多不同的意見。

不過,我們在群體中往往可以做出更好的決定,因為在極端不確定的世界裡,群體比任何個體成員擁有更多的資訊。當委員會的成員各抒己見、而不是貢獻他們的獨特知識;當委員會成為一種分散責任、而不是為結果承擔責任的機制時,委員會就是在浪費時間。一個領導者體認到,他的團隊成員身分是以其卓越的責任感著稱,而不是以卓越的智慧著稱時,他才是位有效的領導者。

幾千年來,哲學家一直在思考人類推理的本質。但直到最近,神經生理學才開始闡明大腦運作的物理與化學流程,我們透過這些流程來解讀我們看到的東西,並決定採取行動。演化心理學描述了這些流程是如何在幾千年間發展出來的,以幫我們在極端不確定的世界中做選擇與決定。我們意識到自己對人類的真實思考方式知之甚少時,感到羞愧;看到經濟學以外的科學家開始知道的事情這麼多時,也感到羞愧;或許最令我們感到羞愧的是:這些研究迄今對經濟學的影響竟然還這麼少。

(下一篇:不確定性來襲 波動是投資者的朋友)

極端不確定性:為不可知的未來做決策

(本文摘自約翰‧凱、莫文‧金恩著《極端不確定性:為不可知的未來做決策》,八旗文化提供)


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