企業為何要養「懶螞蟻」?統一集團這樣做

靜態環境裡,企業追求的目標明確,所以適合層級分明、分工嚴密的科層式組織。但在動態競爭市場,科層式組織並不適合「學得快」,而應採取其他型式適合快速學習的組織結構。

型態1:懶螞蟻團隊專責探索

最近管理學出現一個新名詞:懶螞蟻效應。

曾經有日本研究機構觀察一群螞蟻,發現蟻窩裡大部分螞蟻都很勤快尋找、搬運食物,卻有少數「懶螞蟻」整日無所事事,東張西望。若你認為這些「懶螞蟻」是沒有用的成員那就錯了,因為當螞蟻的食物來源被斷絕時,平常很勤快的螞蟻會不知所措,反而那些懶螞蟻會帶領蟻群,尋找新出口與食物來源。原來懶螞蟻和一般螞蟻是處於分工模式,牠們不參與雜務才能把時間花在偵察和研究上。同樣的,處於動態競爭的企業也應該建立專責探索未知市場的「懶螞蟻」。

一般企業都期待組織精簡,不喜歡冗員存在。但是「懶螞蟻」的觀點正好相反,他正是組織裡面的冗員。大凡有效率的組織,所有成員就像機器裡的小螺絲,每個人時時刻刻都有工作安排與任務分派。這樣的組織運作非常有效率,但在面對變化劇烈的環境卻會顯得僵化,缺乏彈性。在變動是常態的動態競爭環境下,企業需要一小群「懶螞蟻」脫離既有為追求效率運作的組織,獨立出來運作。

型態2:雙研發團隊激勵探索

「懶螞蟻團隊」是一個專責探索市場的團隊。但是,這種組織也會有問題,假如這隻懶螞蟻後來真的變得很懶,根本不去摸索市場了,那該怎麼辦?

為了解決這個問題,有些企業會同時養很多隻懶螞蟻,這就形成了「雙研發團隊」。通常探索市場的重責大任,往往是落在研發、企劃部門。但是若缺乏相互比較與競爭,長期下來這些部門往往會流於懈怠、缺乏積極求突破的動力。所以,有些企業會引用「雙研發團隊」機制,將公司的研發企劃部門切割為兩個互不隸屬的獨立單位,讓他們彼此相互競爭、相互比較,以提昇其積極進步與突破的正向動力。

例如:賣速食麵的統一集團發現,在中國大陸一碗速食麵才人民幣3元。但過去二十年來,中國消費者口袋的錢已增加二十倍,光位於收入前20%金字塔頂端的人口就有3億,這些人只要產品有價值,花10元買速食麵應該沒有問題。但如何鼓勵內部研發單位努力探索,做出有價值的速食麵呢?統一集團不是給獎金或物質性激勵,而是將研發人員擴編一倍,並將研發團隊一分為二彼此競爭,他們不互相隸屬,辦公地點也不相同。雙研發團隊各自要負責探索,如何做出高價位消費群喜歡的高價值商品,並爭取自己的產品能比競爭團隊更早獲得上市機會。在這之前,2014年統一速食麵事業虧損人民幣一億五千萬,但2015年改用雙研發制度,在相互競爭之下,竟然真的研發出一碗人民幣10元的高價產品搶市場。

型態3:紅藍軍對抗相互顛覆

「雙研發團隊」將研發單位一分為二,各自研發,以數量取勝的方法,的確能比單一的「懶螞蟻團隊」更能增大探索市場的成效。但這種方法還是有瓶頸存在,畢竟成員來自同一個企業團隊,組織成員同質性較高,思考模式與突破創新方向的雷同性非常高。縱使各自研發,推出成果的差異性不見得會太大。為了解決此問題,又冒出了另一種新型態的組織結構:紅藍軍對抗。

在動態競爭環境下,沒有一成不變的合適路線。發展方向總是在左與右、激進與保守、穩定與變革之間擺動,並在嘗試錯誤中不斷修正方向。當企業安於某一路線時,最好能夠有一股衝突的聲音、分歧的力量不斷提醒,讓企業在矛盾中省思與修正。其實最需要改變的不是作戰物質與資源,而是經營團隊的腦袋瓜子能否有不一樣的視野與角度。紅藍軍對抗就是透過相互顛覆對方思維,強迫彼此打破慣性思維而發展的組織型態。

紅藍二軍對立,藍軍存在價值在於創造出紅軍的對立面,要想盡各種方法否定紅軍的構想,並在刻意挑剔的矛盾張力中,推動對市場的新認知。美國軍工企業洛克希德.馬丁最會採用紅藍軍對抗模式。該公司開始為這一代戰鬥機進行大規模生產時,就會在不同地方使用不同資源,建立挑戰這一代戰機的新產品開發部門,這就是著名的臭鼬工廠。

紅藍軍對抗的邏輯與孫子兵法「奇正相生」概念相似。兵法所言奇兵與正兵,會相互轉化。假若藍軍刻意挑戰紅軍,則紅軍屬於「正兵」,藍軍屬於「奇兵」。倘若奇兵藍軍挑戰正兵紅軍成功,藍軍則變為正兵,紅軍轉為奇兵,換紅軍來挑戰藍軍。企業要自我覺醒,不要等別人發現新市場而顛覆了你,你應該在企業內部發揮自我顛覆精神,隨時挑戰自己。

打造智慧性失敗,摸索市場發展路線

市場發展路徑不是計畫出來,而是有計畫地摸索出來

回到這一章一開始的問題:市場路線是計畫還是摸索?

在動態競爭時代,市場路線是摸索出來,而不是透過計畫而來。杜克大學希姆.西特金(Sim Sitkin)教授曾提過,企業應該發揮主動精神,積極安排實驗,刻意打造「智慧型失敗」(Intelligent failure),以增進企業從受控的試錯過程中學習,這就是計畫性摸索市場的概念。而要有計畫性地摸索市場,除了從「手法面」、「組織面」及「操作面」,讓企業學得快、學得好的模式之外。更要注意幾個觀念:

觀念1:以系統思維輔助

你和競爭者都努力摸索市場,洞悉消費者需求,你做得更好、看得更遠的關鍵在於,別人是問出來,而你是輔以推導假設再進行驗證而得出來的。意思是說,除了問消費者的需求調整改變之外,也應該注意政經變化、技術突破,並推導其對客戶未來使用體驗的影響,才能比對手看得更遠一點點。

在動態環境下,顧客現在和未來的需求往往存在巨大的差異。但是現在的消費者不見得能察覺未來的他需要什麼,你再怎麼問也是白忙一場,這時只能先以推理的方式引導驗證的方向。例如:你可以從目前政治、經濟、社會的細微變化,推敲出未來顧客的需求方向。雀巢是世界知名食品公司,2000年代其70%營收來自飲料、牛奶、巧克力、糖果等產品。但他們觀察到隨著所得增加,消費者可能會轉而接受更健康的食品和生活型態,消費者對食品的偏好也將從甜美好吃轉為低糖低熱量。透過如此推理過程,引導著雀巢摸索市場的方向由消費者需要什麼好吃的食品,轉為摸索消費者想要什麼類型的健康食品。

觀念2:研究失敗也別忘了評判成功

摸索市場過程中遇到失敗不是壞事,這讓我們理解實驗假設是否有問題,是修正觀點的好機會。反之,成功是否就意味著「實驗假設」沒有問題,不需要修正了呢?未必!成功並不代表沒有問題。我們習慣從失敗中學習,但很少人會去省思成功背後的真正原因,有可能是運氣或僥倖。若不仔細察覺,還在沾沾自喜、高談成功經驗,失敗將離你不遠了。

心理學有個名詞叫「基本歸因錯誤」(fundamental attribution error),成功時往往會認定關鍵在於自己的才能,以及現有的模式或方法是正確的,而忽略了一些隨機事件影響。這樣可能會讓我們過度自信,不去深思造成卓越表現的原因,斷定以後可以不必做任何改變。

若你不對成功經驗做進一步測試、實驗與反思,很可能會形成學習障礙,蒙蔽了對未知環境探索的成效。所以我們應該平等看待成功與失敗,必須像追查失敗原因一樣,同樣嚴謹檢討成功背後的因素。

動態競爭決勝力——運用宏觀到微觀心法矩陣突破變局

(本文摘自陳昭良著《 動態競爭決勝力——運用宏觀到微觀心法矩陣突破變局 》,商周出版提供)


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