雙首長制 張忠謀給台積電的最後一個禮物

張忠謀在接受媒體專訪時曾說過,雙首長制接班團隊的制度形成,是他給台積電的最後一個禮物。在2017 年張忠謀宣布交棒的臨時記者會上,記者也詢問了兩位雙首長之間的工作默契?爭議如何解決?張忠謀認為,好的執行長也是好的生意者,二位雙首長準備好了嗎?

我記得當時董事長劉德音側了身子,問總裁魏哲家說,「C.C(魏哲家英文名縮寫),我們合作有幾年了?」,劉德音接著說,「應該有15 到20 年了。」這段對話讓我的耳朵如天線般豎了起來,雙首長能有十五年以上的工作默契,在世界級公司很少見,更難得的是,從話中聽起來,二人初期磨合已成過去。

這也是張忠謀的用心之處,初期的決策都讓兩人去討論、爭辯,實在僵持不下,才會由張忠謀拍板定案。張忠謀說,兩位Co-CEO(共同執行長)都很尊重他,所以他總是給予相當時間,一次、兩次討論,如果還是不合,他還是做主。這個適應期,既有雙首長對決策判斷的磨合歷練,也有大家長張忠謀對最後決策的負責和威望,決策的對錯和張忠謀下達最後指令的考量,都是一種很好的歷練。

雙首長如果有爭議該怎麼解決?畢竟國人對中華民國政府的雙首長制實施成效,實在信心不足,張忠謀竟然重拾這樣的一個制度,對此多數投資者心裡是打退堂鼓的。這部分,我覺得張忠謀在《商業周刊》雜誌的報導中,要比記者會說得更清楚。

報導中陳述,台積電資深副總蔣尚義、劉德音、魏哲家曾為共同營運長,並曾經在六個月的時間輪調了研發、生產及客戶三個重要的單位,培養視野及高度,並且要負責跟客戶之間的互動。這也是張忠謀希望他們能夠成為好的生意人,從工程師轉入到高階管理,也是企業生意人的角色,這是一個很全面的歷練。

至於雙首長制度,董事長跟總裁如何分工合作?張忠謀是這樣設計的,台積電的董事長是對政府、社會的最高代表,公司決策的最後把關者;總裁執行長則是對客戶、生意夥伴、供應商的最高代表,負責營運面,包括研發、業務與財務、法務,且向董事會報告。

有趣的是,外界觀察董事長劉德音和總裁魏哲家,兩個人性格互補。如果總裁(CEO)跟董事長意見不合時該怎麼辦?張忠謀認為,董事長為公司決策最後把關者,但並不是一天到晚看著CEO 把關,而是透過每一季的董事會來把關,而且也不是說董事長說不行,CEO 就不說話,是可以向董事會報告,董事會由這些資深且專業的執行長所組成,特別是獨立董事。

記者追問雙首長的權責問題,當CEO 跟董事長意見不一樣時,可以上訴到董事會嗎?張忠謀認為,CEO 跟董事長都是專職,一天到晚見面,不應該等到三個月才在董事會面前解決歧見。「如果是這樣,公司也做不下去,這跟台灣習慣的政治鬥爭很不一樣。」張忠謀此話一出,引來哄堂大笑。

董事會與獨立董事監管,避免接班人犯錯

除建立雙首長制以外,台積電在公司治理上,也真正發揮了董事會和獨立董事的作用。

在一般公司只是橡皮圖章的董事會,要真正發揮作用並不容易。張忠謀早在1998 年於交大管理學院開課時,就特別提到董事會的重要性,他在課堂上詢問同學們,董事會的功能為何?有人回答,「擬定經營方針,任免重要主管。」張忠謀回答,「這個書本上的答案非常正確。」引來課堂上一陣笑聲。

我自己在美國管一個投顧和小小投信公司,每年年度查帳,會計師和證管會對董事會議紀錄特別關注,所以我對於張忠謀闡述董事長和董事會關係的說法,特別有感。他認為,董事會跟CEO 的關係是相輔相成,之間既不是敵對,也不是橡皮圖章,這就是為何好的董事會很少見。

良好的董事會跟CEO 的關係中必須有些張力,董事會可以支持CEO 到一個相當大的程度,但也有任免CEO 的職權;CEO 對董事會視為可敬的諮詢對象,不過CEO 仍然要有主見,且適當地扮演強勢的領導角色。

除了董事會以外,早期標普給予台積電的評分並不高,大概只有四分,主要原因是當時台積電的獨立董事席位太少。標普是以美國的習慣,給了較低的分數,張忠謀在接受媒體訪問時,有些委屈地說,「台積電其它方面都做得很好,這一點我們一定會再改進,不過它給我們如此低的分數,我覺得相當冷酷。」

從那之後,張忠謀開始把台積電獨立董事的席次調高,而且給予相當高的職權。

台積聘請的獨立董事,幾乎都在世界各大公司做過CEO 的職位,給予的酬勞也相當於台積CEO 的薪水,這是防止執行長及董事長可能嚴重犯錯的一個重要設計。也就是,借重無利益衝突的資深退休CEO,來監督和協助現任CEO 的策略和方向。

台積電的董事會不是橡皮圖章,獨立董事不是顧而不問,董事會和營運團隊的監管關係才會往良性的方向發展,創辦人有這樣的遠見和決心,是張忠謀對台積電很大的貢獻,恐怕也是台灣家族企業難以做到的。

對台灣企業來說,董事會和獨立董事無疑是一個重要的機制,要讓企業可長可久,良性監管絕對有必要!

此外,近年來台灣企業界很關注接班問題,許多企業著重在接班「人」的身上,若深入了解台積電的雙首長制、董事會和獨立董事的設計,會發現台積電的接班規劃是「人+組織+企業文化」,這樣的機制可以把接班人犯大錯的機會再往下降低,非常值得業界參考。

至於第三大挑戰,如何與中國大陸市場共舞,且技術保密?我認為,台積電對於中國這位競爭對手,會和三星一樣,一點大意的空間都沒有。從國共內戰的經驗來看,這項挑戰恐怕是我認為這幾個議題當中,最需要關注,而變數又最難掌握的。在局勢尚未明朗以前,沒有人可以妄下斷語,我在第八章〈理財路上的另一種鄉愁〉的書信篇中,也會對此分享一些粗略的看法。

( 相關閱讀:台積電啟示錄 外資持股八成是台資的選擇 )

慢飆股台積電的啟示錄

(本文摘自闕又上著《慢飆股台積電的啟示錄:發現一流企業的長相和深度投資價值》,天下雜誌提供)


延伸閱讀

台灣能有第二家台積電嗎?

台積電打敗聯電的秘密武器

張忠謀:除了台積電 還有芬

2020年度財經好書揭曉!書單30CEO選書人氣票選
歡迎訂閱追蹤 Instagram 樂讀電子報 回工商書房首頁