聯合國談判專家 教你上一堂「鏡與窗」談判課

編按:哥倫比亞法學教授,也是聯合國談判訓練專家愛麗珊德拉卡特提出「鏡與窗」開放式提問框架。面對鏡子反思自己,望向窗外看懂他人,擁抱「鏡與窗」,創造真正的共贏關係。本書摘自其著作《鏡與窗談判課》。

我們平常定義問題的方式錯了

很多人會跳過定義問題這個重要的談判步驟。我也看過很多人在談判中屈就於比較不好的結果,因為他們用一種幫助不大,而且充滿限制的方式來定義他們的問題。我來舉個例子。

羅珊娜是公司的執行長,剛拿到人資主管的調查結果報告。她發現資淺員工的流動率特別高,因此請人資部門進行調查,了解他們的工作滿意度。調查結果發現資淺員工的士氣很低。想像羅珊娜坐下來,定義要解決的問題並寫下:

我們的資淺員工滿意度非常低。

這個定義有什麼問題嗎?其實出現很多問題。首先,這個定義是看向過去。沒錯,我們跳下去設計解決方案之前,要先聚焦於問題,可是在定義問題時,要能夠清楚知道自己該掌舵的方向。這個問題的定義完全無法幫助她思考企業的未來。第二,這個定義採取負面描述,點出了執行長不想要什麼,而不是她想要什麼。假設我們划獨木舟,有人問我們要去哪裡,我們總不會想回答:「嗯,我知道我想要撞上礁岩。」最後,用滿意度來定義問題非常的狹隘,就像用釣竿一樣。羅珊娜要解決的問題大得多,滿意度根本不能代表這個大問題。

清楚並徹底定義問題的五個步驟

第一步,請你花五分鐘的時間,想想自己的問題,並且把你要解決的問題寫下來,不管這個問題是安東妮雅想要解決的家庭衝突,還是你希望和裝潢公司談浴室裝修,又或者是你想要重振公司的士氣等等的都寫下來。關於現在的處境,把你想得到的各種因素都列出來,並寫下這些因素對你的人生、職業、公司或社群有什麼影響。舉例來說,羅珊娜在這個步驟可能會想要談員工流動率、調查、結果,和各種她想到的事情。

接下來,寫完之後,我要你把自己剛剛寫的所有內容濃縮成一句話,就像羅珊娜在上一段做的一樣。用一句話來總結問題,可以讓你最清楚、最簡要地掌握概念。羅珊娜寫下的是「我們的資淺員工滿意度非常低」。針對浴室裝修的例子,這句總結語可能是「報價超過我的預算太多」。對安東妮雅來說,可能會出現:「我姊姊不尊重我,對我做的事一點也不感激。」

第三步,把這句話裡所有往後回顧的負面觀點都換成向前看的正面觀點。當我們在自我定義要解決的問題時,要說出希望未來有什麼,而不是過去我們不要什麼。舉例來說,羅珊娜可能會把「我們的資淺員工滿意度非常低」,改成「我們需要讓資淺員工有高滿意度」。需要裝修浴室的人可能會將「報價超過我的預算太多」,改換成「我需要符合預算的新浴室」。安東妮雅的句子或許會從「我姊姊不尊重我,對我做的事一點也不感激」,變成「我需要我姊姊的尊重與肯定」。當你在划獨木舟的時候,若能把焦點放在目標(對岸),而不是阻礙(礁岩),就會有比較好的成果。若能有這樣的轉變,我們就能從充滿恐懼與抱怨的現狀,轉向為解決問題的正面思維,而帶領我們前往目的地。

第四步,將你的句子,改成包含怎麼、什麼、誰、何時的問句。羅珊娜可以提問:「我們可以怎麼做,來提升資淺員工的滿意度?」或是「我們要怎麼達成資淺員工的高滿意度?」要裝修浴室的人可能會問:「我要怎麼讓新浴室符合預算?」安東妮雅或許會提出:「我要怎麼感受到我姊姊的尊重與肯定?」訊息很相近,但是形成問句就會給你力量去尋找更具體的資訊並採取行動。而且,在談判中,問題就是答案。

最後,我們想要讓問題更廣泛,讓你看到大格局。如果你原本提出的定義就像羅珊娜的一樣狹隘,其實背後有個好理由。就是大腦背叛了你,它想要用釣竿,不想用魚網。看著你剛寫好的問題,問自己:「如果這件事成真了,會怎麼樣?」然後,把答案寫下來,想想要如何改寫原本的問句,才能反映出更大的格局。

羅珊娜這時可能會看著她的問句:「我們要怎麼達成資淺員工的高滿意度?」然後自問:「如果資淺員工滿意度提高了會怎麼樣?」她可能認為員工滿意度提高了之後,公司就能吸引並留住最好的員工,達成更好的結果。羅珊娜改寫過的問句可能是:「我們可以怎麼做,好讓這間公司成為業界頂尖人才都想應徵、留下來,並且認真打拚的地方,讓我們一起成功?」這樣一來,羅珊娜原本只想著滿意度調查結果,現在卻產生了行動方案,她便能在公司和所有人際關係裡掌舵、前進。

想裝修浴室的人可能會看著自己的問句,心想若能符合預算,那就可以多存點退休金了。所以,改寫過後的問句可能是:「我要怎麼達成預算,讓自己能多存點退休金?」安東妮雅的問句會從:「我要怎麼感受到我姊姊的尊重與肯定?」改成:「我要怎麼建立姊妹關係,才能有健康的情緒,又能持續下去?」安東妮雅因為改變問法,而清楚看見此事並非只針對錢或對自己的不尊重,而是她得要衡量自己的需求,才能和卡門繼續保持關係。

從上面的例子可以看出,我們往往根據自己的反應來定義問題,只根據一個動作或情境。每個改寫過的問句都會讓人跳脫當下觸發的事件──人資報告、老舊的衛浴、手足爭執,然後去試想更遠大的目標:成功的企業、完善的退休基金、情緒的整體健康。你就是需要定義出這個大格局,才能在談判中要得更多。

我需故我做(或不做)

不管我們做了什麼事,都是因為受到了需求的驅使,那是所有人類行為背後的原因。假設缺了某一樣東西,你就會覺得很痛苦或屈於劣勢,那麼這樣東西就是你的需求,不單只是你的欲望或願望。需求一直都存在,不管我們當下知不知道或是否想到,而且需求是每分每秒都不停地影響我們的舉動,我們會做哪些事、不做哪些事,都是因為需求。

很多人準備談判的時候,都會先想著他們的「底線」,或者是在最糟糕的情況下還能達成什麼協議。但研究發現,那些把注意力集中於確認目標、抱負、志向的人可以在談判中得到更多—尤其是「樂觀、明確、合理」的目標。那我們要如何找到這些目標和志向?就是要確認我們的需求。當我們根據真實的需求來設定目標時,就可以站在清楚、明確的立足點上,因此能獲得更多。我們能更有信心且更準確地掌舵,朝目標前進。很多人都會問我:「你要怎麼判斷哪時候要離開談判桌?」「你要怎麼堅持目標?」「怎麼做才能開口要更多,而且充滿信心?」對我來說,這些問題的答案都一樣:你要先充分、徹底地理解自己最深刻的需求才能談判。你的需求會為你帶來堅強的力量、清澈的思緒。

相對地,當我們沒有搞清楚需求就走上談判桌,或甚至這般在人生旅途中闖蕩,就會失去方向。這就像坐在獨木舟裡,把槳放在腿上,任由風浪支配。我們或許會覺得茫然、驚慌、沒有條理。可能也永遠找不到目的地,因為不知道要掌舵去哪個方向。

儘管我們的需求對談判來說很重要,但是因為我們經常沒有問自己正確的問題,所以無法發現需求。這一章會教你怎麼問正確的問題,來發現需求。

鏡與窗談判課:哥大教授、聯合國談判專家,教你用10個問題談成任何事

(本文摘自愛麗珊德拉‧卡特著《鏡與窗談判課:哥大教授、聯合國談判專家,教你用10個問題談成任何事》,先覺出版提供)


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