像Netflix那樣?會員經濟模式的重點

最成功的組織會先詢問會員制對顧客的意義,然後才問會員制對組織的意義,會構想好意欲創造的價值,才深入挖掘功能、訂價與服務的具體細節。

公司領導者常對我說:「我們想成為這一行的Netflix。」這句話引發一場真情告白,我通常會詢問每個團隊成員,這句話對他們組織代表的意義。令人驚異的是,不同的人對「Netflix那樣」有著不同的詮釋。

對某些人來說,「像Netflix那樣」就是以月為頻率的簡單訂閱制訂價;對其他人來說,相對於取得特定影片的所有權,這句話意謂著提供影片目錄庫的取用權;還有一些人則著重於獨特的內容或跨平台的策略。

最成功的組織會先詢問會員制對顧客的意義,然後才問會員制對組織的意義,會構想好意欲創造的價值,才深入挖掘功能、訂價與服務的具體細節。

規模不是重點

我曾和一些世界上最大的組織合作,也曾與剛起步的創業家共事,同樣的原則適用於整個組織光譜。一家美甲沙龍擁有每週都光顧的長期忠誠顧客,可以輕易轉換成會員制模式,許下「完美指甲」的永久承諾,在訂價時納入修補斷裂指甲的服務;修車廠可以提供定期到府服務,確保汽車獲得良好保養,也能搶先處理車輛的問題。

比如創作出得獎播客節目《當紅企業家》(Entrepreneurs on Fire),並成立同好社團《播客錄製者天堂》(Podcasters’ Paradise)的約翰.李.杜馬斯(John Lee Dumas),便是以「如何製作播客節目,成為個體企業家」的專門知識,發展永久交易。杜馬斯做出全世界最受歡迎的每日播客節目給創業者收聽,從節目贊助、製作播客的訓練課程、指導並企劃節目內容中,賺到上千萬美元。

無論規模大小,只要你的事業是靠著銷售和行銷,來吸引並留住顧客,本書就能幫助你進入會員經濟。

原生的會員制組織也需要轉型

即便開辦時採取會員制訂價法的組織,也要經過一番努力才能完全以會員為中心。很多以訂閱制訂價許下永久承諾的機構,卻未能基於「永久」的考量而持續讓產品最佳化。草創之初便靠著訂閱服務起家的組織,也具備會員制的思維,卻還是可能會有部門只著眼於個別交易而非持續的關係,從而造成阻力。

譬如有一家串流媒體業者,提供按月計費即可取用型錄內容的服務,該公司將獲取客戶與留存客戶分成兩個團隊。獲取團隊設計訂閱服務的行銷活動,把焦點放在某個全國運動冠軍賽的獨家內容上,在冠軍賽前夕得到大量訂閱,但是有很多人等到賽事一結束就馬上退訂,造成留存團隊因為不難預見的客戶流失而遭受責難。獲取團隊與留存團隊必須明白前因後果,並且共同承擔某些衡量指標。

成長中的組織經常為了回應顧客要求而設計客製化選項,有時候這種客製化並不會帶來更好的顧客體驗。想像你去求診,對醫生說:「我頭痛,想動腦部手術,拜託。」或「我想動腦部手術,可是不需要後續回診。」個別顧客不應該指揮你如何為價值訂價或包裝,顧客可以分享痛點、問題的「徵狀」,可是診斷與處方必須由你提出。

純粹的會員制企業可能會隨著成長,而吸收到未必與公司整體方向一致的外圍顧客。比方說派樂騰(Peloton)健身車是最昂貴的健身腳踏車,因為提供內建平板和影片課程,但有些人購買這款健身車只是想用平板來看電視。如果派樂騰聽這些顧客的話,可能會做出一款和串流內容沒有區隔的山寨腳踏車,但公司反而仍把焦點放在會員身上,這些人渴望在家健身時也能得到互動性最高、最具激勵效果的社群體驗。如果你只是想在騎腳踏車時看電視,不要購買派樂騰,我確定派樂騰的業務人員也會說出一樣的話。

假使有些顧客對你正在解決的問題沒興趣,你必須願意冒險,快刀斬亂麻。

你的永久交易能否成功落實,顯然全靠正確無誤地理解內部挑戰與外部能力的本事,更重要的是,你需要極度專注於定義,並吸引對的顧客。別煩惱,我在這一點能幫忙,本書就是從這裡出發。

組織有百百款,設計永久交易的方法也有百百種,你決定組織該採取什麼模式時,魔鬼就藏在細節裡。

讓訂閱制更長久的超級會員經濟:扭轉一次性銷售困境,打造永久鎖住顧客的頂尖商業模式

(本文摘自蘿比.凱爾曼.巴克斯特著《讓訂閱制更長久的超級會員經濟:扭轉一次性銷售困境,打造永久鎖住顧客的頂尖商業模式》,商周出版提供)


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