新創不應該浪費時間撰寫營運計畫書?

企業不要從今天看明天,要從後天看明天。

對於未來,沒有100%的安全,因為未來一定有不確定性。

如果你相信未來只有一個,你就會像哈士奇主人一樣,先瞄準後射擊,而且要提前擬定規劃,才能命中那唯一的未來。但你也可以相信未來不只一個,而是有好多個,而且第一個未來會產生第二個未來,這時你就有了狼的精神。隨著第一個未來,來調整第二個未來,而且未來與未來間的時間間隙,愈來愈短,這時你就有了創新與創業家精神。

黑道和白道有一個很大的差別,就是白道的人很愛抄筆記,上課抄筆記、開會抄筆記⋯⋯,回到家後,把筆記一丟,筆記內容就跟我無關了。黑道很少抄筆記,你有看過大哥在交代事情時,小弟在抄筆記的嗎?聽完馬上執行,是不用抄筆記的。因為第一個未來的執行結果,會決定第二個未來。白道愛用開會預測未來,黑道則靠執行決定未來。

過去的企業管理在於謀定而後動,預測不確定性與降低風險。傳統的商業開發是線性的,順著創意發想、篩選、產品設計、開發到商業化,通常是完成一個步驟後,才會進行下一個步驟。最後,當思考與行動間的時間差太長時,常常會計畫趕不上變化。

市場是活的,充滿不確定性。你看不出哪裡會成功,哪裡會失敗,就連專家也問不出來,只有市場知道。所以,企業要快速發展出「最低可行產品」,並在市場上快速實驗,是一種「動而後謀定」的策略。

我常鼓勵企業不要從今天看明天,要從後天看明天。但是後天的商機無法完美規劃,需要持續修正。如同新冠肺炎的病毒總是不斷變種,身體的免疫系統需持續修正,才是面對多變環境的對策。

面對外在隨時變動,學會先射擊再瞄準

過去在轉型的完美規劃下,所有修正和調整都被解釋成計畫的錯誤,但在未來,持續修正將成為轉型規劃上的「新正確」,這就是隨經濟所強調的:企業面對高度不確定,無法一次性的「瞄準後射擊」,就要學習空對空飛彈般的「射擊後,瞄準、瞄準、瞄準」。

為什麼過去認為「先瞄準再射擊」?因為我們假設靶是固定不變,而且相信昨天所瞄準的,今天還是正確。但在隨經濟時代,目標在移動,競爭者在移動,客戶也在移動,你可能永遠沒有瞄準的一天。所以,我們必須要像空對空飛彈一樣,把目標想成是另外一架戰鬥機,戰鬥機在移動,通常都是飛彈出去之後,再追著目標跑。不過,我要問大家,你覺得先瞄準比較重要,還是先射擊比較重要?答案是都重要。

通常對於一個穩定社會,像是組織內部,我們習慣先瞄準再射擊,可以透過計劃、執行、考核來完成。但在隨經濟時代,一旦牽扯到互聯網的世界,就永遠沒有瞄準的一天。所以,我們必須先扣扳機,讓飛彈出去後,追著目標跑。

你認為人生是可以規劃的嗎?在你的人生或企業中,可不可以舉一些例子,哪些是瞄準後射擊所產生的結果,又有哪些是射擊後,再持續瞄準之後的結果?我們什麼時候應該先扣扳機,什麼時候應該先瞄準,天底下沒有標準答案,我們必須開始學習與不確定相處的彈性。

在此章案例中,充滿了射擊後瞄準的例子。像是灼灼科技的共同創辦人陳嘉臨說,灼灼科技的核心技術是深度學習,所以一開始是提供客戶「自己訓練自己提供數據」的平台,但後來發現客戶根本不想要自我訓練演算法,而是想使用現成的解決方案,所以創業的第一個平台並不是那麼順利。

陳嘉臨發現營運計畫書(Business Plan)就像寫論文一樣,先不斷實驗,等有了實驗結果,再寫計畫書,就能包裝得很漂亮。創業者一開始都是空白的,要接觸許多客戶,才會慢慢清楚自己要做什麼。所以,營運計畫書不是一次就能完成,得靠不斷修正。這不是說不做營運計畫書,而是持續修正的頻率變高。

耐能智慧創辦人劉峻誠說:「我們創業的目的就是做AI,客戶說如果我們做AR、VR就投資我們,我沒有答應;後來做AI軟體非常熱門,但我就是認為要做AI晶片。」營運計畫書在不確定的環境中,仍是一項重要的指引。Chapter 5的創業家兄弟個案更說明這一點,快速創業、快速接觸市場、快速修正,成為創新與創業家的另一項修練。


CASE 盧希鵬×灼灼科技執行長兼共同創辦人陳嘉臨

創業要成功,團隊、技術、資金與商業模式缺一不可,但要在短時間向投資人展現優勢,營運計畫書是不可或缺的真功夫。

確實,近年也有人質疑營運計畫書對新創的意義。例如美國知名創投VantagePoint總經理理查.哈羅赫(Richard Harroch)就認為新創不應該浪費時間撰寫營運計畫書,主要原因有三:

❶ 花時間:雖然有撰寫計畫書專用軟體,但要完成完整營運計畫、市場調查及競爭者分析,都得花不少時間或經費。

❷ 沒空閱讀:投資人要面對上百家新創公司,不可能鉅細靡遺檢視每一份計畫書裡的數字。此外,新創公司的軟實力如團隊特質、應變力等,往往無法在營運計畫書真實展現。

❸很快過時:市場瞬息萬變,計畫寫得再好也可能瞬間翻盤。

不可否認,營運計畫書有其盲點,但這不代表它不重要。對內,營運計畫書是內部工作節奏的基調;對外,是與評審、投資人的溝通渠道。換句話說,名為計畫書,考驗的不是文字力,而是團隊對市場、合作夥伴及成本風險的掌握度。

說來簡單,可難倒不少技術出身、專長「只會寫code」的創業家。曾贏得多次創業競賽的灼灼科技也是其中之一。

由楊琬晴、陳嘉臨、陳伯符與鐘婉嘉在2015年創立的灼灼科技,是以深度學習技術為核心的公司,主要產品包括讓各產業快速上手深度學習技術的平台Epeuva,及結合邊緣運算的AI攝影機AIKEA。

近期最為人所知的成就,則是2019年與中興大學合作,架設在苗栗山區的道路石虎保育系統。透過邊緣運算、深度學習與影像辨識技術,讓道路攝影機「練」出影像辨識石虎能力,藉由噪音將牠們驅離道路,減少路殺的風險。

About灼灼科技

成立於2015年,資本額約新台幣833萬元,是由一群對視覺辨識、機器學習充滿熱忱的團隊成員組成,成立初衷是“Make AI Easy”。透過灼灼科技獨家研發的智能資料處理引擎,能從連續資料中找出有意義的訓練資料來進行演算法開發,實際營運第一年即推出AI訓練平台,讓不具AI背景的人也能透過簡易的操作介面,訓練客製化AI模型。接著灼灼科技推出DLBox(Deep Learning Box),在不需連接外網的情況下,在邊緣運算裝置上提供深度學習影像識別與模型擴充的功能,讓企業能在內部場域訓練出客製化AI模型。

盧希鵬(以下簡稱盧)│講到創業計畫,以色列歷史學家哈拉瑞(Yuval Noah Harari)的暢銷書《人類大歷史》中講到,7萬年前人類可以脫離猴子,是因為發展出一種認知能力,叫做「八卦」的能力,也就是把看不到的東西講得跟真的一樣。

我發現這個能力對創業家非常重要。新創企業的員工通常薪水低、工時長,但為什麼有人願意跟著前進?他們會說:因為跟著老闆有未來。當一位創業家慘澹經營時,未來根本還不存在,但創業家若能把看不見的未來講得跟真的一樣,就有一群人願意跟著他吃苦。

營運計畫書也是一樣,厲害的創業家只要能把企業的未來講得跟真的一樣,就會有人願意投資他。你會發現,人類在7萬年前贏過猴子的能力,在創業家身上一樣要有。我第一個想問的問題是:你們如何闡述你們公司的未來?

陳嘉臨(以下簡稱陳)│我們花了很多時間摸索商業模式,因為初始成員都是技術背景,商業上,我們是幼幼班。

簡單來說,灼灼科技的核心技術是深度學習,就是由資料驅動的演算法。原本我們想透過開發Epeuva平台,讓任何人只要建立資料夾,分別存入正常與異常照片,就能訓練深度學習的模型,代替你辨識圖片,在醫療或製造業上都能夠派上用場。

但我們開始推廣這個平台時,遇到一個問題:與其自己花時間訓練演算法,大家更想要一套已經完備,而且準確度98%的解決方案來滿足需求。所以一開始推廣平台時,並不是那麼順利。

計畫書要能解決痛點和具商業價值的問題

盧│從經濟學的概念,產品本身是沒有價值的,唯有客戶有需求,產品才有價值。而衡量價值大小的單位,是看人願意付多少錢去買它。如果你講到需求的痛點,人們就會覺得這個經營模式有意義。

因此,營運計畫書裡,至少要回答4個問題。第一個叫做價值,也就是「你滿足了什麼樣的需求?」重點在於,滿足的這個需求,能讓使用者願意用錢來交換。

第二個是市場,也就是「有多少人,願意花多少錢買這個價值?」這個「多少人」乘上「多少錢」就會是你的營收。第三個是生態系:「有沒有人願意一起合作?」以灼灼科技為例,你要做智慧交通不是只有你的事情,還有其他的供應商與政府的配合。最後就是你的成本與效益。簡單來說,就是投資人砸錢進去之後,「你的公司賺不賺得到錢?」

只要把你的模式用這4個點去思考,就會產生一個商業邏輯,前往你所說的那個看不見的未來。

創業邏輯:實驗、修正、再實驗、再修正

盧│技術滿足你的需求,這個需求是有市場的,我也有整合資源能力完成產品,並且符合成本效益。但這還少一個概念,那就是動態感。

做軟體時,我們常常講一句話:使用者永遠不知道需求是什麼,只等到產品做出來後,才會很明確地告訴你「這不是我的需求」。換句話說,營運計畫書裡,創業者希望命中的需求,實際上,從市場角度充滿了太多的變數。那新創應該瞄準後再射擊,還是應該射擊後再瞄準?

這是創業家很弔詭的地方。傳統的營運計畫書是先畫靶再射箭,先決條件就是我能畫得出靶,也就是使用者講得出需求,且未來不會改變。然而在創業之初,目標往往不是固定靶,而像是另一架戰鬥機,因為目標在移動,你永遠沒有瞄準好的一天,而是飛彈射擊後,再跟著目標跑。

這也是營運計畫書最大的麻煩:你要創業家把靶畫得很清楚,但是在創業的世界裡,使用者與市場都在漂浮,所以很難。以前創業家要有中長期計畫,但現在可能2、3個月就要換方向。所以到底是先畫靶再射箭?還是先射箭再畫靶?這很重要。 中間雖然會有很多變因,會不斷調整,但你還是要從頭到尾的想清楚:要拿多少錢,要做多少事,可以走多久,什麼時候要募下一輪?對我們這種只知道寫程式、沒有創業背景的人,營運計畫書之於我們是很好的指引。

為什麼員工都是哈士奇,狼呢?:盧希鵬×隨經濟下的12大創新與創業家精神

(本文摘自盧希鵬、張道宜著《為什麼員工都是哈士奇,狼呢?:盧希鵬×隨經濟下的12大創新與創業家精神》,天下雜誌提供)


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