基業長青!領導斷層 空降部隊不是好選擇

高瞻遠矚公司絕對不需要為了推動變革和激發創意,而從外界引進空降部隊擔任最高主管。

我們研究的案例中,並非只有西屋、高露潔和增你智這幾家公司曾陷入管理混亂和領導斷層的危機。我們發現許多對照公司都遭遇過類似的情況。

一九五○年代的梅維爾公司就是如此。當時華德.梅維爾(Ward Melville)發現公司還沒有培養出適當接班人,但他很想趕快交棒,交給任何人都好,因為他「急著想退休」。於是,他決定把棒子交給一位生產經理,但這位經理還沒有做好接班的準備,甚至也不想接下這個棒子,結果梅維爾公司急遽走下坡。華德.梅維爾後來評論:「我很震驚當選錯人時,經營數字會惡化得這麼快。」於是,他花了一年時間,想網羅外人來擔任執行長,設法反敗為勝。幸好後來他明智地放棄了尋求外援的想法,轉而在公司內部自行培養一位很有潛力的年輕人才,多年後證明這個年輕人果然勝任愉快,足以擔當執行長的重任。

一九五○年代末期,當公司創辦人唐納.道格拉斯交棒給尚未準備好的小道格拉斯(Donald Douglas, Jr.)時,道格拉斯飛機公司也面臨同樣狀況。「小道格拉斯根本不可能替代老道格拉斯,」一位傳記作者寫道,「他開始報復心目中的敵人(大半都是他父親重用的老臣)……然後用自己的班底取代經驗豐富的主管。」小道格拉斯將自己的親信安插到高位後,有才幹的經理人紛紛求去,而當時道格拉斯面對波音公司步步進逼,正是最需要這些人才的時候。一九六○年代初期,道格拉斯公司盡一切努力,想要迎頭趕上波音公司,但徒勞無功,管理人才流失產生的惡果終於顯現。一九六六年,道格拉斯公司遭遇空前危機,小道格拉斯為了尋找生機,決定與麥克唐納飛機公司合併。

雷諾玆菸草公司在一九七○年代也碰到同樣的問題,根據美國《商業週刊》的報導,當時公司董事史迪區(J. Paul Sticht,為費德瑞特百貨公司〔Federated Department Stores〕前總裁)「協助破壞了原定的接班計畫後,又設法讓自己當上總裁」。史迪區篡奪了公司經營權後,進行經營團隊大換血,幾乎全部引進外人。後來,在美國企業史上最著名的高階管理災難中,一九八五年雷諾玆收購了納貝斯克(Nabisco Brands),強森(Ross Johnson)成為執行長。幾年後,柯伯科拉維羅勃特公司(Kohlberg Kravis Roberts & Co.)以垃圾債券融資買下了雷諾茲納貝斯克公司,結束了強森時代,並且再度從外界引進空降部隊擔任執行長,伯瑞(Bryan Burroughs)和赫萊爾(John Helyar)在《門口的野蠻人》(Barbarians at the Gate: The Fall of RJR Nabisco)中清楚描述了這段經過。

同樣的事情也發生在艾美絲百貨公司,當初創辦人家族因為找不到能幹的接班人而引進外援,結果卻親眼看著心血結晶為外人一手摧毀。同樣的事情也發生在寶羅斯,當寶羅斯因為「在邁克唐諾獨裁統治時期沒有培養新的經理人」,而面臨「管理結構的明顯斷層」時,決定從班迪克斯公司(Bendix)引進外援布魯門索(W. Michael Blumenthal)。同樣的事情也發生在大通銀行、豪生、哥倫比亞公司。

兩家高瞻遠矚的明星公司迪士尼和IBM,也碰過同樣的狀況。

華特.迪士尼並沒有為迪士尼公司培養出適當的接班人,因此一九七○年代,當迪士尼經理人都驚惶失措地拚命自問「迪士尼該怎麼辦?」時,為了拯救公司,董事會在一九八四年引進空降部隊艾斯納和威爾斯(Frank Wells)。不過我們必須指出,迪士尼即使在引進外人時,都盡最大努力讓核心理念得以延續。主導獵才行動的華森(Ray Watson)之所以希望艾斯納擔任執行長,不是因為他在業界的紀錄十分輝煌,而是因為艾斯納了解、也欣賞迪士尼的價值觀。一位迪士尼人指出:「結果艾斯納變得比華特還更有華特的風格。」

迪士尼的例子說明了一個重點。如果你的組織認為必須從外部引進人才來擔任最高主管,那麼應該要尋找高度認同你們核心的人才。即使他們有不同的管理風格也沒關係,但他們必須發自內心認同你們的核心價值。

我們應該如何解釋IBM在一九九三年所做的決定——從雷諾玆公司挖來毫無電腦公司經營經驗的葛斯納來擔任執行長,取代原本內部培養的人才?這個反常的現象似乎違反了我們在其他高瞻遠矚公司觀察到的原則?確實如此。在我們眼中,IBM的決定簡直毫無道理,至少與我們所檢視的高瞻遠矚公司總計一千七百年的歷史不一致。 或許當時IBM董事會的假設是,必須引進外人,才能推動戲劇化的變革。就這個假設,我們的回答很簡單:請看看威爾許的例子。這位「當代變革大師」在提拔他為執行長的奇異公司裡度過了他全部的職場生涯。IBM擁有全球最完善的主管培育計畫,長期以來一直網羅到最傑出的人才,我們簡直無法相信IBM內部會找不出一個和威爾許不相上下的改革者。的確,如果IBM內部找不出十來個才幹足以和外人相抗衡的人才,我們才真的會感到萬分震驚。

正如同奇異、摩托羅拉、寶鹼、波音、諾斯壯、3M和惠普等公司的歷史一再顯示,高瞻遠矚公司絕對不需要為了推動變革和激發創意,而從外界引進空降部隊擔任最高主管。

IBM的董事會和覓才委員會希望能推動戲劇化的變革和進步。有了葛斯納的襄助,他們或許能達成目標。但對IBM而言,真正的問題是:葛斯納能否在推動巨大變革的同時,保存IBM的核心理念?葛斯納對IBM的貢獻,能否媲美艾斯納對迪士尼公司的貢獻?如果答案是肯定的,那麼IBM或許仍能恢復原本的崇高地位,依然是全世界最高瞻遠矚的公司之一。

給企業家和經理人的忠告

簡單來說,我們從研究中得到的結論是,如果想要成為高瞻遠矚公司,並恆久保持卓越,很難借助從外部引進空降部隊來達到目的。同樣重要的是,從內部拔擢人才與推動重大變革之間毫無衝突。

如果你是大企業的執行長或董事,你可以直接應用在本章所學到的教訓。貴公司應該擬訂主管培育計畫和長程接班計畫,以確保能平穩地進行世代交替。千萬別忘了,美國的代表性企業迪士尼只不過因為華特.迪士尼疏忽了這個造鐘的重要步驟,結果令迪士尼陷入嚴重困境。絕對不要重蹈高露潔、增你智、梅維爾、艾美絲百貨、雷諾玆和寶羅斯等公司的覆轍。千萬不要掉進同樣的陷阱,以為唯有引進外人,才能推動變革和追求進步,結果可能摧毀了原本的核心價值。最重要的是在公司內部培育和拔擢能推動變革和進步、同時又能保存核心的人才。

如果你是經理人,仍然適用於本章的原則。如果你想在一龐大企業體中建立高瞻遠矚的部門或事業部,你也應該思考主管培育和接班計畫的問題。假如你不幸出車禍,誰能取代你的角色?你如何培育這些人?你要如何預先規畫,當你有機會高升時,你的職務才能井然有序地順利交接?(你也可以向高階主管請教,詢問他們採取了哪些步驟來確保平穩接班。)最後,如果你找到一家真的非常適合你的高瞻遠矚公司,或許值得待在這家公司好好開發自己的才能,而不要輕易跳槽。

那麼,小公司和創業家應該如何應用本章的內容呢?顯然小公司執行長的接班流程不會像奇異公司那樣,一開始有九十六個候選人需要篩選。儘管如此,中小企業仍然可以培育經理人,並且擬訂接班計畫。當蓋爾文開始悉心培育兒子為未來接班做準備時,摩托羅拉還是一家小公司。默克、寶鹼、嬌生、諾斯壯和萬豪等家族企業的接班過程也一樣。沃爾頓開始思考公司未來的經營管理問題時,沃爾瑪開設的分店還不到五十家。惠烈特和普克在一九五○年代開始推行主管培育計畫和周延的接班計畫時,惠普只有五百名員工。

有趣的是,高瞻遠矚公司的早期建構者在位時間幾乎都很長(平均三十二.四年),幾乎沒有什麼公司在草創時期、規模還很小時就面臨接班問題。如果你的公司屬於中小企業,最好把目光放遠。只想憑著一個偉大構想而創立公司,然後快速成長,將獲利入袋為安,然後從外界引進專業經理人來接掌公司,或許無法產生下一家惠普、摩托羅拉、奇異或默克。 從建立高瞻遠矚公司的角度來看,問題不只是公司目前表現如何,關鍵問題在於,公司在下個世代、以及再下個世代、以及再下個世代,究竟會表現如何?個別領導人終究會走到生命的終點,但高瞻遠矚公司可以歷經數百年依然營運下去,超越任何領導人的任期,持續不斷地追求自己的目標,展現核心價值。

基業長青:高瞻遠矚企業的永續之道

(本文摘自詹姆‧柯林斯、傑瑞‧薄樂斯著《基業長青:高瞻遠矚企業的永續之道》,遠流出版提供)


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