企業永續經營 莫輕忽這些「小事」

你應該努力用各種方法來保存你們所珍視的核心理念,能引導和鼓舞公司上上下下所有員工的理念,同時還應該發明新的機制,讓員工不滿於現狀,以刺激改變、改善、創新和進步,簡單地說,就是能感染員工進步精神的機制。

果你們和一九五○年代的惠烈特和普克一樣,願意花費心力討論公司的理念,那麼我們要為你們喝采。我們鼓勵你們就好像一九三○年代的喬治.默克一樣,為公司設定遠大的抱負。我們希望你們好像福特公司一樣,想要把公司的願景訴諸文字,記錄下來。

但千萬不要忘了,單單靠這些步驟,並不能打造出高瞻遠矚的公司。你永遠無法達到協調一致的最終境界,永遠無法獲致最後的成功,因為你必須持續不斷地努力,永無止境。以下是一些指導原則:

一、描繪出調和的完整圖像

這些關於福特、默克和惠普鉅細靡遺的描述,可能已經快讓你受不了了。而這正是重點所在!

高瞻遠矚公司不會仰賴任何一個方案、策略、戰術、機制、文化模式、象徵性的姿態或執行長的演講來保存核心和刺激進步,重要的是將所有的一切融為一體!

重要的是能長時間整合所有的一切,並使之協調一致。必須靠無數的訊號和行動,持續加強核心理念和刺激進步,才能打造出高瞻遠矚的公司。如果單獨檢視一個個小細節,就會發現每個關於福特、默克和惠普的事實都微不足道,當然不可能因此成就高瞻遠矚公司。但是當數百個細節加起來時,卻形成了一幅協調一致的整體圖像。

如果你得出的結論是,可以單獨實踐本書的任何一章,藉此打造出高瞻遠矚的公司,那麼就大錯特錯了。單靠核心理念無法畢其功,單單追求進步也無法奏效,單靠膽大包天的目標也辦不到,只靠自主營運和創業精神也不夠,單靠自行培育主管、教派般的文化或不滿於現狀,也都無法打造高瞻遠矚的公司。

高瞻遠矚公司就好像偉大的藝術品。想想看米開朗基羅在西斯汀禮拜堂(Sistin Chapel)圓頂所創作的創世紀壁畫,以及他的大衛雕像;想想看歷久不衰的文學傑作,例如《頑童流浪記》(Huckleberry Finn)或《罪與罰》(Crime and Punishment);想想看貝多芬的第九號交響曲或莎士比亞的《亨利五世》(Henry V);想想看美麗的建築物,例如萊特(Frank Lloyd Wright)或范德羅(Ludwig Mies van der Rohe)的設計。

你沒有辦法單單指出是哪一項特質讓整件作品綻放光芒,因為是所有的一切,是所有的片段融為一體後而創造出的整體效果,才能造就恆久卓越的偉大藝術品。而且不只是那些較大的片段很重要,小小的細節也非常重要,像是詞語的轉折、在適當的時刻改變節奏、在邊間完美地裝一扇窗或將雕像眼睛刻劃出細膩的表情。正如同偉大的建築師范德羅所言:「上帝存在於細節之中。」

二、千萬別輕忽微不足道的小事

員工每天並非都在「宏觀願景」中工作,而是忙著處理公司和生意上的種種繁瑣細節。我們並不是說宏觀的圖像不重要,但要打動人心、傳達出強而有力的訊息,往往還是得靠微不足道的小事。

所謂的小事,包括像諾斯壯給業務員的名片傳達的訊息是:「我們希望你成為銷售專家。」或在沃爾瑪,連最基層的員工都會收到一份完整的部門財務報告,這傳達的訊息是:「你是公司的重要夥伴,我們希望你把你的部門當成自己的事業來經營。」或像摩托羅拉董事長會坐下來聆聽品質改善報告(總是最優先的議題),卻在財務報告時離開,所傳達的訊息是:「改善品質是我們的聖戰,而不是只要賺錢就好。」或嬌生公司容許事業部把自己的標誌放在產品上,而不放公司標誌,所傳達的訊息是:「我們希望你們抱著自主管理的心態、創業的精神來經營事業部。」或菲利普莫里斯每個月發薪水的時候,同時贈送員工一盒香菸,傳達的訊息是:「無論衛生署怎麼說,我們都以我們的產品為榮。」諸如此類的小事。

社會認知研究顯示,員工會接收到工作環境中散發的所有大大小小的訊息,這些訊息成為他們行為舉止的重要依據。人們通常都會注意小事,他們記得的故事不見得是偉大英雄的事蹟,而是像剪斷儲藏室鎖鏈之類的小事。員工都希望相信公司的願景,但仍然會密切注意公司在小地方是否言行不一,讓他們感嘆:「啊哈!看吧,我就知道公司只是虛晃一招罷了,他們並不是真的相信自己說的話。」

三、集中力量,而不要亂槍打鳥

高瞻遠矚公司並非隨隨便便就推出一套機制或流程,他們推出的制度都會彼此強化,群集之後發揮強大的威力,展現綜效和連結的力量。請注意福特公司集中力量後發揮的綜效:依據參與式管理的能力而制定的升遷標準強化了參與式管理訓練課程的功效,因此強化了員工參與的程度,於是進一步強化了統計品管方法的成效。

請注意默克藥廠集中力量後發揮的綜效:雙軌升遷制加強了「默克校區」的吸引力,再加上默克容許科學家對外發表研究成果,以及與外界科學家合作,都有助於默克網羅到頂尖科學家。請注意,每個在惠普上班的人都不可能忽視以下訊息:經理人最好善待部屬,或每個事業部的獲利來源最好都出自技術上的貢獻。在惠普工作就好像置身於裝設了十支喇叭的音樂室中,十支喇叭相互呼應、彼此強化,從地板、天花板、前後左右,傳送出一致的訊息。

四、即使逆流而上,仍要堅持走自己的路

還記得默克和惠普當初如何為了忠於自我,而採取了違反傳統的做法。所謂「協調一致」,表示最重要的是聽從自己內心的指引,而不是受到外界種種標準、做法、傳統、趨勢、時尚和流行口號的左右。我們並不是叫你不顧現實,恰好相反,但你們在因應現實時,應該遵從自己的理念和志向。如果做對了,你們特殊的做法和策略很可能讓競爭對手、媒體、企管教授和其他人全跌破眼鏡,儘管這些做法對你們公司而言,其實再合理不過了。

舉例來說,一九七○年代,嬌生公司決定將新企業總部直接設立在新澤西州衰頹不振的新布朗士威市時,並非基於最佳的商業考量(因為並不是),而是因為這樣最符合嬌生的信條。波音公司自行訂定的飛機設計安全標準遠高於競爭對手的標準,不是因為市場要求他們這樣做,而是因為波音公司的理念如此要求。

3M沒有聽從傳統智慧——正在成長的小公司應該專注在單一領域發展,因為聚焦式的發展策略並不適合3M人想要打造的創新公司。學習曲線/市占率模式或許在一九七○年代風行企業界,但對惠普而言卻毫無意義。 重點並不是高瞻遠矚公司都能採用「好」的措施,而其他公司卻採用「壞」的措施,不能硬要區分「好壞」,因為對惠普而言的好措施,硬套到默克、3M、萬豪或寶鹼身上,可能就變成壞的做法。

真正該問的問題並非:「這是好的做法嗎?」而是「我們適不適合採用這種做法——這樣的做法是否符合我們的核心理念和志向?」

五、消除言行不一、相互矛盾的做法

如果你環顧四周,在公司裡四處逛逛,你可能會至少看到十來個不符合公司核心理念或阻礙進步的事情,在不知不覺間悄悄滋長的「不當」做法。你們的獎勵制度會不會獎勵不符合核心價值的行為?組織結構是否阻礙進步?目標和策略是否令公司愈來愈偏離根本目的?公司政策是否阻撓變革和改善?辦公室和建築物的設計會不會抑制進步?

要達到協調一致,並非單單增加幾個新步驟就算了,這是一個無休無止的過程,需要不斷找出偏離核心理念或阻礙進步之處,並堅持加以改正。如果整個辦公大樓的設計阻礙進步,那麼就要修改設計,否則就搬離這棟大樓;如果策略不符合核心理念,那麼就要修改策略;如果組織結構抑制進步,那麼就要改變組織結構;如果獎勵制度會鼓勵不符合核心理念的行為,那麼就要修改獎勵制度。千萬要記住,高瞻遠矚公司唯一的金科玉律就是核心理念,其他的一切都可以改變或放棄。

六、練好基本功,但勇於試驗創新

要成為高瞻遠矚的公司,企業必須擁有自己的核心理念,努力不懈地追求進步。而且還必須有設計完善的組織,以保存核心,並刺激進步,讓組織的所有關鍵要素能協調一致地運作。以上都是成為高瞻遠矚公司的共同條件,百年前的高瞻遠矚公司因為這些條件而卓然超群,今天的高瞻遠矚公司也因此而卓然超群,而具備這些條件的高瞻遠矚公司在二十一世紀仍將繼續卓然超群。如果我們在百年後改寫本書,我們會發現最持久不墜而且成功的公司仍然是基於同樣的要素而領先群倫。

然而毋庸置疑,高瞻遠矚公司用來保存核心和刺激進步的特殊方式卻會不時修正和改善。無論是膽大包天的目標、教派般的文化、透過實驗的演化、內部升遷制度和持續自我改善等,都是已經證實有效的保存核心與刺激進步的方式,但不是唯一的方式。未來的企業將發明新的方法來補強這些已通過時間考驗的方式。

未來的高瞻遠矚公司今天已經開始試驗更新更好的方法,他們無疑已經開始做一些競爭者可能覺得不尋常或奇怪的事情,但這些做法有朝一日將成為企業界通行的做法。 這正是你應該開始在貴公司做的事情——如果你希望貴公司也能躋身高瞻遠矚公司之列的話。無論你是創業家、經理人、執行長、董事或顧問都沒有關係,你應該努力用各種方法來保存你們所珍視的核心理念,能引導和鼓舞公司上上下下所有員工的理念,同時還應該發明新的機制,讓員工不滿於現狀,以刺激改變、改善、創新和進步,簡單地說,就是能感染員工進步精神的機制。

如果你可以想到本書中沒有寫到的保存核心的新方式,那麼一定要盡一切力量將之付諸實施。如果你能發明有用的新機制來刺激進步,就不妨試試看。一方面採用已證明有效的方法,另一方面也創造新的方式,兩者並行,不可偏廢。

基業長青:高瞻遠矚企業的永續之道

(本文摘自詹姆‧柯林斯、傑瑞‧薄樂斯著《基業長青:高瞻遠矚企業的永續之道》,遠流出版提供)


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