別讓沉默扼殺了你和團隊的未來

領導者如果希望激勵員工有好的表現,就必須把工作環境打造成讓員工可以安心對挑戰、擔憂及機會進行公開交流的地方。

論你是在掌管一家跨國公司、在進行軟體開發、在為客戶提供建議、在行醫、在建造房屋,還是在當今最先進的廠房裡利用高超的電腦技能來應對複雜的生產挑戰,你都屬於知識工作者(knowledge worker)。正如標準化是推動工業革命成長的引擎,在這個模式下,工人被視為勞動體,被局限於執行「最佳方法」來完成幾乎所有任務;而今日的繁榮,是由想法與獨創力所驅動的。現在的人在工作上必須動腦筋、相互協作,才能解決問題、完成不斷變化的工作。組織必須尋找新方法來創造價值,而且在這方面要不斷地追求,以利長遠的蓬勃發展。為了創造價值,首先要充分利用、善加發揮你所擁有的才能。

儘管知識與創新幾乎成為各行各業競爭優勢的關鍵來源,已經不是什麼新聞了,但是卻很少有經理人願意停下腳步,真正去思考這種新現實的含義,尤其是去探究所謂有助員工成長茁壯、有助組織成功發展的工作環境,究竟是什麼意思時,更是如此。本書的目的就是要幫助你做這樣的思考,提供給你新的想法與做法,讓知識密集型的組織可以運作得更有效率。

在一個以創新力決定成敗的世界裡,組織想要蓬勃發展,只靠雇用聰明進取的人是不夠的。因為知識豐富、技術精湛、本意善良的人,不見得能夠在關鍵時刻做出必要貢獻。有時候是因為他們沒有意識到自己所知可以派上用場;而更常見的原因,是因為他們對於挺身建言、出錯或是冒犯老闆感到遲疑。要讓知識工作蓬勃發展,工作場所就必須讓人們覺得那是他們可以共享知識的地方!這意味著可以分享彼此關心的重點、問題、錯誤,以及醞釀中的想法。然而,在當今大多數的工作場所中,人們經常選擇明哲保身,不太願意說一些或問一些可能使自己看起來狀況不太妙的東西。更麻煩的是,隨著公司朝著愈來愈全球化與複雜化的方向發展,愈來愈多的工作需要以團隊合作為基礎。跟二十年前相比,如今各個階層的員工花在協同合作上的時間,比以前多了50%。只是雇用有才能的人還不夠,他們必須還能夠合作無間。

在我過去二十年的研究中,已經證明有一個因素有助於解釋工作場所(包括醫院、工廠、學校和政府機構)為何會有績效上的差異,這個因素我把它稱之為「心理安全感」(psychological safety)。而且,對於不同群體來說,比如金融機構高層、重症加護病房前線人員,心理安全感都至關重要。我的實地研究著重在小組和團隊上,因為大部分的工作都是靠這樣的方式來完成的。如今的產品或服務很少是由個人單打獨鬥所創造出來,很少有人只是單純完成自己份內的工作,然後將工作產出以線性方式依序移交他人,接著由他人去完成他們份內的工作。相反的,大多數的工作都要求人們互相溝通,釐清不斷變化的交互關係。在現代經濟中,幾乎每一樣我們認為有價值的東西,都是透過相互依存的決策和行動而得出的產物,所以都受益於有效率的團隊工作。正如我在之前所寫的書和文章中所指出的,愈來愈多的團隊工作呈現出一種動態的狀態——人們在成員不斷變化的當中合作,而不是在固定不變的團隊內合作。這種動態的協作稱為「團隊合作」(teaming)。團隊合作是一種在跨越各種界限的人員(包括專業知識、地位和距離等,以上僅舉出最重要的幾項)之間,進行溝通和協調的藝術。但是,無論你是常需要和新同事組隊合作,還是在穩定的團隊中工作,有效率的團隊合作最有可能出現在充滿心理安全感的工作場所中。

心理安全感並不能讓我們對(不良)後果免疫,也不是讓我們呈現一種高度自負的狀態。在提供心理安全感的工作場所中,人們知道他們可能會失敗,可能會收到績效未達標的考核結果,還可能由於產業環境改變、甚至不適任而失去工作。現代職場的這些屬性都不太可能會在短期內消失,但是在充滿心理安全感的工作場所中,人們不會因人際恐懼(interpersonal fear)而退怯。他們會感到有意願、有能力去承擔坦誠相待這種人際關係本來就會有的風險。他們對於無法充分參與的擔心,遠超過不敢去分享可能帶有敏感性、威脅性或錯誤想法的顧慮。

在一個大無畏的組織裡,人際恐懼會降到最低,如此一來,就能在知識密集型的世界中,發揮最大的團隊與組織績效。但這並不是一個對於未來沒有憂慮的組織!

正如你將在這本書所學到的,心理安全感可以讓事情有所不同:是客戶滿意,還是怒氣沖沖、像病毒傳播般深具破壞性的推特發文;是進行複雜的醫療診斷讓患者完全康復,還是過早讓重症病患者出院;是在千鈞一髮之際解除危機,還是錯失良機、發生災難性的工業事故;是優異業績,還是佔據頭條的重大失敗。更重要的是,你將會學到關鍵實作方法,幫助你建立提供心理安全感的工作場所,讓你的組織在充滿複雜性、不確定性以及日益相互依存的世界中蒸蒸日上。

心理安全感廣泛定義為一種人們可以自在表達自我、安心做自己的氛圍。更具體地說,人們在工作上有心理安全感時,會覺得可以自在分享顧慮與錯誤,不必擔心招致尷尬或懲罰。他們有信心,放聲說出來並不會受到侮辱、忽視或責備。他們知道,當自己對於某件事感到不確定時,可以提出問題。他們傾向於信任與尊重同事。當工作環境提供相當高的心理安全感,好事就會發生:錯誤會被迅速呈報,改正措施便可馬上採行;跨單位或是跨部門之間的協調可以無縫進行,而且可以共享可能改變遊戲規則的創新想法。簡單來說,心理安全感是在複雜多變環境中運作的組織,得以創造價值的重要來源。

然而,2017年蓋洛普民意調查發現,對於「在工作上的看法會受到重視」的說法,只有三成的員工表示非常贊同。蓋洛普計算得出,如果把前述的比例提高到六成,組織將可以降低27%的人員流動率,減少40%的工安事故,而生產率則可以提高12%。這就是為什麼我會說組織光靠僱用人才還不夠的原因。如果領導者想要釋放個人和集體的才能,他們就必須營造出一種讓員工在心理上感到安全的氛圍,讓員工覺得可以自在貢獻點子、分享資訊、報告錯誤。

想像一下,如果員工覺得自己的想法在工作場所中會受到重視,這樣的氛圍變成一種常態的話,可以實現什麼樣的境界。我把它稱之為「無所畏懼的組織」(fearless organization)。

(本文摘自艾美.艾德蒙森著《心理安全感的力量:別讓沉默扼殺了你和團隊的未來》,天下雜誌提供)

(本文摘自艾美.艾德蒙森著《心理安全感的力量:別讓沉默扼殺了你和團隊的未來》,天下雜誌提供)


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