貴公司也是這張組織圖嗎?100年前就已經出現

如果你曾停下來想一下為什麼我們需要經理、預算或績效考核,你其實是在不經意間質疑這套作業系統─這套骨董作業系統。

於工作的關係,我造訪過五大洲的十五個國家,無論到哪裡都會遇到沮喪的主管和團隊。我們都面臨一個問題,那就是組織規模與官僚體制曾讓企業強大,卻在這個瞬息萬變的時代變成負擔。我們受各種壓力包圍──要成長,要貫徹,要不計代價執行,而且手得是綁在身後。我們必須發明未來,卻是身在問題重重的老舊工作文化裡。

我們的工作都做不完了,卻還把日子塞滿無止無盡的會議。我們的郵件、檔案和數據堆積如山,卻連所需的資訊都找不到。我們想要效率與創新,卻為了避免風險,而讓最好的人才綁手綁腳。我們嘴上說要團隊合作,卻並不真正信任彼此。我們知道這種工作方式不真是在工作,但無法想像另一套做法。我們渴望改變,卻不知如何實現。

如今我們面臨許多系統性難題,經濟如此,政府如此,環境如此,而一切源於我們無能改變。我們對官僚的靡靡之音上癮了。到處是各種無謂的階層、計畫、預算和管控,不像原本那樣運作良好。面對複雜局面,我們的骨董組織(legacy organization)──亦即組成現代世界大半部分的傳統組織──成效不彰,而我們心知肚明。然而我們兩手一攤,什麼也不做,就怕失去我們僅存的掌控力。

▍簡單的破壞

現在回想你的職業生涯,無論是幾年或幾十年都沒關係。回想讓你沮喪的事情,還有阻礙你的事情,想一想你希望能做什麼改變。再來,請讀下面這幾點,看看熟不熟悉,是否看過同事這樣?

⑴ 凡事務必照規矩走,不允許為盡快決定而抄近路。
⑵ 盡量多「發表高論」,逮到機會就說,滔滔不絕、愈長愈好,多舉故事和經驗來闡述「要點」。
⑶ 凡事盡量叫眾委員「做進一步研究與考慮」,而且委員人數多多益善─絕不可少於五位。
⑷ 盡量常提無關的議題。
⑸ 對溝通、決議與會議紀錄的用詞斤斤計較。
⑹ 重提上次會議的決定,設法質疑該決定不夠明智。
⑺ 叫大家要「謹慎」、「理性」,切勿急躁,免得之後造成麻煩而後悔莫及。
⑻ 對任何決定都瞻前顧後,詢問這種行動是大家有權決定的,還是可能牴觸上層的政策。
⑼ 訓練新員工時,給的指示讓人一頭霧水。
⑽ 即使有更迫在眉睫的工作,還是堅持開會。
⑾ 盡量把指令和發薪等程序變得疊床架屋,一個人可以批核的事,偏要由三個人分別批核過才算數。
⑿ 所有規定需要從頭到尾一字不漏地實行。

你在笑嗎?我認識的大多數主管都讀到哈哈大笑,這些狀況全見過,啊,這個星期就見過也許你始終待在新創公司,讀了毫無感覺,那很好,但請讀下去,因為這是個警世寓言──如果你們公司有幸擴大,這可能是你們的未來。

你自然會想問:這些是誰寫的?滿合理的猜測是:這些是多年來我跟大客戶合作時觀察到的行為,是田野調查報告,是令人悲傷的官僚人種誌。然而雖然上述行為所在多有,我全看過,但出處其實遠遠更出人意料,簡直難以置信。

1944年,第二次世界大戰如火如荼之際,杜諾萬(William J. Donovan)擔任美國戰略情報局(中情局前身)的局長,想方設法要削弱敵國,甚至顛覆敵國,尤其是二戰的幾個頭號敵國。他要求局裡設計新的實戰手冊,打算提供給敵國裡認同同盟國的平民百姓,重點只有一個:協助他們展開「簡單的破壞」行動,打擊自己所在的社區和商業活動。這本手冊大功告成,稱為《簡單破壞實戰手冊》,內容涵蓋廣泛,包括破壞建築物、破壞基礎建設及截斷補給線等。不過最後有一部分在談打擊日常商業活動

現在你可能猜到了,前面那份無比熟悉的行為清單正是出自《簡單破壞實戰手冊》,出於1944年的這本手冊。然而我們沒什麼長進,現在還在公司裡看到這些行為,俯拾即是,我們同事會犯,我們自己也會犯。短短幾十年間,現代組織變得跟搞破壞無異。

幾乎每次我剛跟客戶合作,他們的某個主管會把我拉到一旁問:「你老實說喔,你的其他客戶會像我們這樣OOXX亂搞嗎?」他們用的字句不盡相同,背後意思一模一樣,反映我們面對工作的掙扎與兩難。到底是別人都擺脫泥淖,只有我們深陷官僚體制;還是別人也同病相憐,大家全問題重重,世界百病叢生?這兩個答案都令人心裡五味雜陳。當然,我就只是簡單說出實情:「每個客戶都一樣,大家同病相憐。」他們一聽明顯鬆了口氣,有別人一起受苦真好。

▍事事皆已變,唯管理不變

五年來,我幾乎每場演講都以一張組織結構圖做開場,問觀眾這張圖是出自哪個年代,結果從來沒人知道。在每個國家,在每個場合,我聽到的答案各式各樣,從「1800年」到「昨天」都有。觀眾喊出隨便亂猜的答案,發出竊笑,因為他們明白:這張圖可能來自任何時候。這張圖跟他們自己公司的組織結構圖如出一轍,而且我敢說,也跟你們公司的組織結構圖一樣。

下面這張圖其實出自一百多年前,確切來說是1910年,稱作〈聯合太平洋暨南太平洋系統鐵路公司組織結構圖〉。很嚇人的是,這張圖跟其他組織結構圖都大同小異,難怪我們無法做「碳定年法」,決定是出自哪個時代。如果我現在給你看1910年的房子、汽車、服裝或電話,問你是出自現代或古代,你一看就知道,畢竟一切已經變了,只有組織管理不變。唉,組織管理真是沒什麼變,依然是資訊往上傳遞,決策往下交代,人人各歸其位,位位各有其人。

圖/時報出版提供
圖/時報出版提供

這些年來科技日新月異,網路、無人車、行動計算、人工智慧和自動降落式火箭紛紛推陳出新,然而我們人類攜手合作解決問題和發明未來的方式幾乎毫無改變。這代表兩個可能性:一個是我們的組織方法已經盡善盡美,人人該遵照這種金字塔型結構;一個是我們困在目前這種組織方法,沒法掙脫開來,設計出更好的一套。


我們最熟悉的工作方法其實不太管用,但又很難相信另一套做法。我們公司的作業系統包括種種政策、流程、辦法、措施、儀式和常規,重塑每天的現實,如此司空見慣,幾乎顯得理所當然,但如果你曾停下來想一下為什麼我們需要經理、預算或績效考核,你其實是在不經意間質疑這套作業系統─這套骨董作業系統。

如果這套作業系統背後的假設有問題,我們再努力也無濟於事。我們滿心相信世界能加以預測和控制,唯有用紅綠燈才能確保秩序,但你若是這樣想,一旦遇到當今世界常見的變動和狀況,就會退回過去的解決辦法:我們只是需要更多能幹的主管,只是需要逼出效率和成長,只是需要組織重組……但並非如此。在二十一世紀,進步的最大阻礙就是我們自己。

(推薦閱讀:誰說開會就對了?半數以上都是浪費時間!)

亞倫‧迪格南著《組織再進化:優化公司體制和員工效率的雙贏提案》,時報出版提供

(本文摘自亞倫‧迪格南著《組織再進化:優化公司體制和員工效率的雙贏提案》,時報出版提供)


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