回饋是怎麼變質的?年度「績效考核」荼毒

傳統方式誤導我們看待回饋的觀點,使我們相信提供回饋是一件嚴重的事,會讓人不幸、造成對立,而且通常不懷好意。

我們很早就從周遭人身上學到好習慣和壞習慣,而且就算接收到的事物會令我們覺得不舒服,我們也會繼續維持這些學來的行為或技術。

我們從小就在觀察、接收、傳遞這種傷害經常大於幫助的回饋方式,這些早期經驗影響我們看待回饋的方法。最糟的是,這種回饋總是以批評、憤怒的字眼以及針對個人評價的方式呈現。我們在小時候就常常經歷這種惡劣的回饋,它們可能來自於父母、兄弟姊妹、公園裡的小朋友,或是那些傳統可怕的老闆。結果,我們從一開始就把回饋視為負面力量與恐懼的來源,又因為多數人對回饋抱持負面的印象,就更加不可能提供回饋或主動要求回饋了。由於我們對回饋太反感了,導致我們在收到鼓勵或建議等好的回饋時,可能都不知道這就是回饋。

我們的老闆、父母、老師、朋友和兄弟姊妹可能並不是刻意要讓我們難過(不過也許有些手足真的是故意的),他們只是受到已經深植於社會上的錯誤觀念影響。我要說的重點是:我們每個人在年紀很小時就被灌輸回饋的負面形象,所以我們要拋開恐懼,也就是要忘掉過去學到的習慣,並且拋棄已經根深蒂固的錯誤觀念和方式。

績效考核容易加深誤會

我已經清楚表明非常不喜歡傳統的績效考核,不只是因為它無法引導出更好的表現,更是因為傳統方式誤導我們看待回饋的觀點,使我們相信提供回饋是一件嚴重的事,會讓人不幸、造成對立,而且通常不懷好意。

年度考核的儀式讓我們誤以為,所謂的回饋就是你和主管關起門來聊一聊哪些事情做得不錯(希望是這樣),然後討論你要改進的地方,可能還會談談下個年度你會拿到多少薪水。主管的任務通常是制式化的結算出你今年達成和沒達成哪些目標,評估你的價值有多少,而這些通常會拿來和你的同事比較。這場面談通常是單向論述,而非雙向對話,而且很容易受到偏見影響,例如主管通常傾向談論最近的事,因為它比更早之前發生的事印象更深;還有因為主管個人偏好而產生的評估者特質效應(Idiosyncratic Rater Effect)。

年度考核需要參與者做好心理準備、「披上戰袍」應戰,而且受制於考核者的權力地位,所以很少是輕鬆自在或彼此合作的氣氛。面談結束之後,你馬上就會忘記所有正面的意見,只記得主管評估你該改進的地方,你只會想著這些評估意見是不是你的問題、公不公平,甚至是不是真的能反映出你的工作表現。我們長久以來受到這種年度考核的荼毒,傷害我們跟回饋意見之間的關係。

因此,現在該是我們重新思考回饋這件事的時候了,它應該是持續順暢的對話,沒有階級、恐懼與評價。在我們朝這個方向進行時,還有一件很重要必須知道的事情是:其實你收到的回饋比以為的更多,只是沒被刺激到時你可能不會把它當成是回饋。就算老闆的門敞開著,也沒有人在開會做記錄,只要有人提出一項觀點,那就是在回饋,而且這可能會比年度考核時一次倒給你的一大堆資訊更容易吸收、更有效。

回饋的矛盾

我們最常聽到關於回饋的抱怨,竟然是「我沒有得到足夠的回饋」。這告訴我們,即使回饋的形象這麼差,大部分的人仍然渴望得到回饋,而且直覺知道(如果執行得當)它是件好事。不過,就算我們把所有「沒有被認出來」的回饋都算進去,多數人還是覺得收到的回饋不足。根據Office Vibe做的2018年全球「員工投入程度」調查研究(Global State of Employee Engagement),有62%的人希望得到更多來自同事的回饋,83%表示希望得到回饋,無論是正面還是負面回饋。這很矛盾,因為即使我們做不好回饋,大家還是希望得到更多回饋,但只有很少數的人習慣積極請教或是給予回饋。一次回饋會衍生出更多回饋,但是必須有人先開始。這個人會不會是你呢?

(本文摘自譚拉‧錢德勒、蘿拉‧道林‧葛利希著《精準回饋:提升團隊績效,改善溝通的超能力》,天下文化提供)

(本文摘自譚拉‧錢德勒、蘿拉‧道林‧葛利希著《精準回饋:提升團隊績效,改善溝通的超能力》,天下文化提供)


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