當變色龍有何不好?能力是優勢也可能是陷阱

「隨機應變者」有一個核心的自我價值觀和目標,他們並不會擔心改變自己會對自己的信仰造成影響。「堅持真實者」則與之相反。

實性與自我保護之間的界線應該在哪裡呢?我曾對一群專業人士進行過研究調查,他們的工作原本是負責分析研究及專案工作,之後轉變成向客戶提供諮詢建議並推銷新的業務。這樣的轉變是典型的「自己動手做」的轉變。

在許多案例中,投資銀行家和顧問們在轉換到新角色之前,就已經獲得了一個新的頭銜;而在另一些情況下,在原本的工作還沒有太大變化的基礎上,他們的職位就獲得了提升,同時還留下大量的客戶讓他們負責(當然,他們也能獲得很多報酬)。

在這個過程中,我偶然發現一個人們在進行工作轉變時出現的有趣對比現象,即在轉變過程中,他們如何理解真實性問題,和關於通往真實捷徑但覺得違背真我的直覺發現。

我所研究的大多數人都覺得自己無法勝任新的職位,同時覺得在該職位上沒有安全感,別人給他們的建議也都沒有太大用處。其他人總是告訴他們應該要更有衝勁,表現得更自信,或是加強自己的存在感。一個投資銀行家告訴我,在他擔任副總裁的第一年快要結束時,得到的回饋是:專業技能很好,但需要不斷創新,抓住機會,在客戶會議上要更有表現力。但是他認為客戶真正想要的是一個有經驗的合作夥伴,而不是成為那些想要獲得更多存在感的人的助手。

被調查的對象中,一組人在轉變過程中嘗試做真實的自己,更傾向去做自己所熟悉並讓自己覺得舒服的事,我將他們稱為「堅持真實者」;而另一組人則嘗試做一些不同的事,就像我嘗試改變我的教學方式一樣,我將他們稱為「隨機應變者」或「變色龍」。

有一些人要比別人更擅長這樣的角色轉換,轉換得更加自然。心理學家馬克‧史奈德將這些「隨機應變者」(或是「變形者」)—(美國前總統歐巴馬在自傳中對自己的描述)定義為那些願意並且能很自然地適應環境需求的人,他們並不會產生一種覺得自己很虛假的內疚感。

「隨機應變者」有一個核心的自我價值觀和目標,他們並不會擔心改變自己會對自己的信仰造成影響。「堅持真實者」則與之相反,他們認為如果要根據環境而改變自己,會讓他們遠離了自己最自然的風格,這是對他們真實性的一種威脅。他們的自我定義包含的東西太多,不僅包括內心深處的價值觀,還包括他們的領導、演講、穿著以及行事風格。

下方的自我評估「你是一個『隨機應變者』還是『堅持真實者』(或是介於兩者之間?)」列舉了一些馬克用來進行自我評估的問題,幫助你瞭解要到什麼樣的程度,才可以被稱為一個「隨機應變者」。

自我評估:你是一個「隨機應變者」還是「堅持真實者」(或是介於兩者之間?)
以下是心理學家馬克‧史奈德的「自我監控」量表中的一些例子:

1.我覺得很難模仿別人的行為。
2.我的行為通常會表現出內心的真實情感、態度和信念。
3.在派對和社交聚會上,我不會試圖做或說別人喜歡的事情。
4.我只能為我自己相信的想法進行爭論。
5.我可以即興演講,即使我幾乎沒有任何關於該話題的訊息。
6.我猜我能夠透過一個表演來打動或娛樂人們。
7.當我不確定該如何在當下氛圍中行動時,我會透過別人的行為來找尋線
索。

在第五、六與第七題回答「是」的人,比較像是「隨機應變者」;在一至四題回答「是」的人,就是典型的「堅持真實者」。

「隨機應變者」在事業發展初期常常會有很大的進步,因為他們靈活的處事方式讓別人覺得他們像領導者。

下面「典型的『隨機應變者』」,向我們闡述了所羅門兄弟公司(Salomon Brothers,華爾街著名投資銀行)的麥克‧路易士(Michael Lewis)的故事。透過我自己的研究,我發現「隨機應變者」和「堅持真實者」處理事情時會得到截然不同的結果—別人怎麼看你,你得到多少建議,以及你對工作和自己的認識程度等面向都很不同。

和路易士的方法一樣,很多來找我學習如何成為一個「隨機應變者」的管理者們的努力都獲得了回報,他們成功獲得了管理高層的關注,管理高層看到新上任的管理者正在為自己的新角色所付出的努力,進而讓他們對這些新人的指導變得更加容易。他們會和新人分享自己的過往經驗—一位管理高層把這種訓練方式稱作「揭開神祕的面紗」(Unveiling the Mysteries)。這些管理高層會分享新人們一些隱性知識,關於產生不同結果中的細微差別:例如,如何組織一場會議,如何和客戶建立一個平等的關係,如何判斷政策形勢,如何評估一個有爭議的市場定位等。

除此之外,還會分享一些更重要的事:如何成功地成為一個值得信賴的顧問。他們的支援和所提供的觀點,同樣會幫助這些「隨機應變者」塑造一個更加清晰的自我形象:他們想要做什麼以及想要成為什麼樣的人。要知道,要從和你風格截然不同的人那裡學到這些東西是很難的,所以公司中的管理高層能給你提供更為合適的指導。

「隨機應變者」還會從自己的情緒反應中學到很多東西。這時他們會證實之前的自我懷疑是有道理的,但另一方面,他們會對自己在情緒反應中所學到的東西感到驚訝。當他們的外在表現力卡在某一個水準時(因為他們利用直接經驗而非自省判斷來行事),例如,一個顧問告訴我說,他意識到他嘗試要做的那個「有趣的自己」可能永遠不會成為真正的自己。他說:「我沒有辦法做到,用詼諧幽默的方式來取悅客戶。這是我的缺點嗎?我想我需要提升這方面的能力,但我發現這沒有辦法成為我最強的能力。我對於現在的自己很有信心,我相信自己現在的舉止也能得到好的效果。」

另一位「隨機應變者」告訴我當他太過偏離真實的自己時,他覺得非常沮喪,但之後他能從中學到很多。他說:「對於更加努力意味著什麼,我曾經有一個很幼稚的想法。我不會去研究客戶們的想法,也不在乎他們的反應。我發現我應該堅持自己慣用的方式,只要稍稍改變一些就好。我的自我認識在不斷變化中。有時候很痛苦,也會擔心很多,但我還是能從中學到很多東西。」

與此相反,「堅持真實者」遵循著舊的方式和風格,因此停滯不前。他們透過展示自己高超的技能來證明自己的能力,這裡引用以下他們所相信的觀點:「注重實質結果,而不是形式。」一般情況下,他們把上級的成功歸納為:「光說不做,沒實際能力」。那些技能高超的專業人士所追求的,看上去往往沒有太大的吸引力。他們認為,相較於那些「隨機應變者」善於變換自己的能力,高超的技能是更為真實的,並以此為豪。

但是,客戶需要的並不僅僅是一些精密的分析或是所謂的「正確答案」,他們需要的是一段良好的關係,這段關係能對他們的業務提供幫助。一段時間以後,「堅持真實者」的上司們發現:他們就是沒有辦法理解成功的祕訣,所以導師就不再花時間來幫助他們,因此,這些「堅持真實者」的學習進展就會變得很慢。

在很多工作中,憑藉著自己精湛的技能,「堅持真實者」獲得了成果。儘管如此,在他們想要成為一名優秀的領導者過程中,還是會遭遇很多挫折。對於一名優秀的領導者來說,他們的悟性和他們目前的知識一樣重要,成功需要的是把要擔任的新角色內在化。

有些諷刺的是,「堅持真實者」嘗試保持真實性,卻削弱了他們夢想成為的那種領導者的能力。相反地,「隨機應變者」會假裝自己是一個優秀領導者,最後真的成為了這樣的人。這些人反而能更快達到自己的目標,最終成為一個真實的、不一樣的、能力更強的自己。他們用一種新的方法來行事,最終成就了一個新的、真實的自己。

「堅持真實者」的方法最大的問題在於,他們是基於過去來定義真實性,因此他們認為改變就意味失去真實性。一位顧問是這樣說的:「就我個人經歷而言,要從『我是一個什麼都知道的人』轉變成為顧客提供意見的過程,是非常艱難的。如果我沒有辦法比別人瞭解更多,沒辦法看到整個分析過程,沒辦法瞭解所有的觀點,那就好像我之前賴以生存的基礎都沒了。」

這位顧問所說的, 闡釋了哥倫比亞大學心理學教授托瑞‧希金斯(Tory Higgins)所說的「阻礙」(Prevention)—與「促進」(Promotion)是處於對立面。當你在「促進模式」時,你會不停地追求目標,注重你能從自己的努力中獲取多少。而在「阻礙模式」時,你會試圖避開那些可能對目前的你造成威脅的事,將焦點放在你可能會失去什麼。正如本章所看到的,成為一個優秀的領導者需要處在一個「促進模式」,但是在轉變過程中遇到的很多問題都會觸發「阻礙模式」。

在我研究的調查對象中,儘管大多數「堅持真實者」都把自己局限在要做真實的自我中,但是他們並沒有完全地做到真實的自我:害怕自己做錯時,他們就會選擇退縮。一位顧問向我說道:「我的做事風格是有創造性、善於辯論、要求很高。但是和客戶在一起的時候,我會更加謹慎。我會少開玩笑,也很少進行沒有依據的推測。」

就像我之前一樣,我堅持要把每堂課都準備好,因為我害怕如果真的和學生相處時,可能會發生什麼意外之事。比起「隨機應變者」努力在主管面前留下印象的表現,這位顧問在客戶面前所展現出猶豫不決的態度,也並非真實的自己。

(本文摘自艾米妮亞‧伊貝著《破框能力:全球TOP50管理大師教你突破「專業」陷阱》,今周刊提供)

(本文摘自艾米妮亞‧伊貝著《破框能力:全球TOP50管理大師教你突破「專業」陷阱》,今周刊提供)


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