沒親手解僱過員工 不是好管理者

親自解僱不改進的吊車尾員工,是管理者的成人禮。

有位老闆喜歡每天在辦公室閒晃幾圈,美其名曰「走動式管理」。有一次,老闆又在辦公室閒晃,他發現幾乎所有人都在拚命地敲鍵盤,但是有一個員工時而靜靜地閉目養神,時而端著咖啡望著窗外發呆,一副懶洋洋的樣子。

A是公司業務部總監,一天他和研發部總監B聊天。A說:「業務部壓力大,員工流失率高,一年走掉百分之三十的員工,根本來不及招人,把我愁壞了。你們怎麼樣?」B說:「我們很好啊。我絕不解僱一個員工,最近三年流失率幾乎為零,所有人都找到了家的感覺。」

你覺得A和B,誰是更合格的管理者? 他們都不是。員工流失率,是考驗管理者知人善任的一個非常重要的指標。這個指標太高、太低都不好。

太高,顯然不好。

有人測算過,徵才的過程花費大概是這名員工年薪的百分之五十。過高的員工流失率意味著失控的徵才成本。離職的業績損失,大概是這名員工年薪的百分之三十∼百分之四百。過高的員工流失率也意味著巨大的業績損失。

太低,其實更不好。

極低的員工流失率通常來自對低績效的容忍。允許績效差的員工留在團隊,損失的不僅是薪資,更是本應獲得的業績。另外,績效差的員工通常更不願離開,因為他可能找不到另一份工作。為了安全,他會想辦法擠走績效好的人,團隊會愈來愈沒有戰鬥力。

那麼,多高的員工流失率是合理的呢?

二○一三年,全美商業系統的平均員工流失率是百分之十五.一。根據怡安翰威特(Aon Hewitt)諮詢公司的數據,二○一六年中國商業系統的平均員工流失率是百分之二十.八。然而,一般認為百分之十是合理的員工流失率。

傑克.威爾許認為,管理者很容易認識到員工流失率太高的問題,卻很難認識到流失率太低的危害。所以,他提出了著名的「末位淘汰制」(也叫「活力曲線」),並把員工分為:百分之二十的優秀員工、百分之七十的中等員工和百分之十的吊車尾員工。吊車尾員工必須提升自己,或者轉調,或者面臨淘汰。這項制度被認為是給奇異帶來無限活力的法寶之一。

當然,關於這項制度也有不少爭議。中國的法律規定,企業不能以末位淘汰為由解僱員工。所以一些公司會用PIP(performance improvement program,績效改進計畫),尋求在法律允許的範圍內實行末位淘汰制。

好的管理者,不但要懂得招人,也要懂得裁人,甚至是裁掉自己親手招進來的人。這就像熱愛美食的人,也要堅持運動,否則脂肪就會不斷堆積,直到走不動路。

保持合理的員工流失率,在操作上非常困難、感情上極其痛苦。管理者應該怎麼做呢?

第一,區分好壞。

員工流失率只是一個籠統的指標。百分之十離開的員工中,有多少是優秀員工,多少是吊車尾員工呢? 優秀員工流失,叫「壞流失率」;吊車尾員工流失,叫「好流失率」。

我在微軟時,公司就考核我管理的部門的好流失率和壞流失率。如果部門的壞流失率不為零,也就是優秀員工在我手下流失了,那是大罪,會有人來仔細和我聊到底出了什麼問題。如果部門的好流失率太低,也會有人來找我,說明我沒有積極處理吊車尾員工。

第二,避免驚訝。

很多管理者之所以不懂得如何解僱員工,是因為績效考核制度不健全,使得他們無法公平地分出百分之二十的優秀員工、百分之七十的中等員工和百分之十的吊車尾員工。他們解僱令自己不滿意的員工,而不是不稱職的員工。也許管理者不滿意就是因為員工不稱職,但因為績效考核制度不完善,員工很難心服口服。

另外,好的管理者必須經常和員工溝通。對優秀員工要支持,對中等員工要幫助,對吊車尾員工要提醒,讓他們及時得到對自己績效的反饋。不能平時都說他們好,考核時卻說他們差—要避免驚訝。

有效溝通的結果是:一名優秀員工主動離職,管理者不驚訝;管理者讓一名吊車尾員工離職,吊車尾員工不驚訝。

第三,果斷解僱。

對持續不改進的吊車尾員工,要果斷解僱。對他們的容忍是對優秀員工的不公。

很多管理者總喜歡讓人事部門出面,不願親自解僱員工。解僱員工是對管理者的一項考試,不能找人代考。親自面對員工,其一,考驗管理者解僱的理由是否能讓員工心服口服;其二,考驗管理者面對員工的失望、沮喪甚至憤怒,思考自己這麼做是否真的合理。

沒有親手解僱過員工的管理者,不是好管理者。

員工流失率

第一,合理的員工流失率不是壞事,比如百分之十;流水不腐,戶樞不蠹。
第二,流失率有好壞之分,百分之二十的優秀員工離職,是壞流失率;百分之十的末位員工離職,是好流失率。
第三,親自解僱不改進的吊車尾員工,是管理者的成人禮。

劉潤著《每個人的商學院・管理進階:勾勒更精密的管理藍圖》,寶鼎出版提供

(劉潤著《每個人的商學院・管理進階:勾勒更精密的管理藍圖》,寶鼎出版提供)


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