業務藏食物慢慢吃?主管必學「超額獎勵」三大重點

超額獎勵,它本質上是一種員工富餘能力的釋放器。

為「獎金制」的實施,你可以手握「銷售指標」的虎符調兵遣將,拿下愈來愈多的城市。可還沒高興幾天,你突然收到客戶投訴,某業務為了獎金逼他推遲購買,客戶因此投奔競爭對手。原來,業務在完成當季指標後,勸說客戶推遲購買,來沖抵下季度的銷售指標。

公司要拚命搶市場,業務卻藏起食物慢慢吃,怎麼辦?

「試試『超額獎勵』。」你做管理諮詢的朋友建議,「另外,你也找個負責銷售的COO(營運長)吧。管理就像一個對公司內部發布的產品,也需要快速疊代,小步快跑。」

於是,你挖來一位資深的高管做COO,他告訴你,一個好的「超額獎勵」方案,不僅是賣得愈多,獎勵愈多,它至少包括三個部分:

第一部分,加速獎金。

什麼叫加速獎金?加速獎金就是:用平價收完公糧後,用高價收購餘糧。

之前的獎金設置在百分之六十到百分之百的完成度之間;也就是說,完成最後百分之四十的銷售指標,可以拿到百分之百的獎金。如果業務還多做了百分之四十的業績呢?再拿百分之百的獎金嗎?不,這並不能激勵大家多做。因為超出的業績不管放在本季度的餘糧還是下季度的公糧裡,獎金都一樣—放在下個季度還更安全。

所以,你要發「加速獎金」。百分之百∼百分之一百四十之間的超額業績,要發百分之一百六十的獎金,即指標外的獎金增速是指標內的一・六倍。這樣,業務才不會藏起食物慢慢吃。

第二部分,季度指標。

既然要開始高價收購餘糧了,那就要清晰地定義每季度合理的公糧指標。

南京全年銷售額六十萬,每個季度的公糧指標是十五萬嗎?當然不是。春節放假,第一季度銷量一定降低; 國慶、雙十一、耶誕節有促銷,第四季度銷量一定會增多。因此,銷售指標在四個季度上一定不能均勻分布。

數據顯示,公司四個季度的銷售分布比例是:百分之十五,百分之三十五,百分之二十,百分之三十。因此,南京四季度的公糧指標應該是:九萬,二十一萬,十二萬,十八萬。只要業績超出本季度公糧指標,公司就會高價收購餘糧。

第三部分,熔斷機制。

如果能拿百分之百獎金,業務會努力;能拿百分之兩百獎金,他會超級努力; 能拿百分之三百獎金呢?他的行為可能就會扭曲,甚至會欺騙客戶和公司。比如,把其他季度的公糧都囤積起來,全部當成某個季度的餘糧,換取高額獎金。

那怎麼辦?把「百分之三百獎金封頂」當作一個保險絲,利用熔斷機制,防止扭曲行為和意外狀況。

這就是超額獎勵,它本質上是一種員工富餘能力的釋放器。那麼,這個超額獎勵制度怎麼應用到更多場景中呢?

一種是用來設計「目標」(goal) 和「挑戰性目標」(stretch goal)。微軟前大中華區CEO陳永正曾用過這個方法:目標是每個人必須完成的,挑戰性目標是「超額業績」,如果能完成「超額業績」,他就帶整個微軟大中華區的員工去臺灣旅遊。當時臺灣還沒有對大陸開放旅行,據說從沒有超過三十人的商業團體獲准去臺灣旅遊。結果團隊完成了挑戰性目標,近五百人飛赴臺灣。

還有一種是設計「年度銷售冠軍」大獎。很多公司年會的舞台上會停著一輛特斯拉,送給年度銷售冠軍。這種榮譽感和特斯拉,就是一種超額獎勵,激發員工鬥志,釋放富餘能力。

其實,並沒有完美的管理制度。早期的抽成制未必能適合擴張的需求,而後期的獎金制也很難應用於早期的創業公司。管理,是隨著企業一起成長的生命體。

超額獎勵

本質上這是一種員工富餘能力的釋放器。好的超額獎勵方案至少包含三個部分:一、加速獎金,超過銷售指標以上的業績就給予加速獎金;二、季度指標,明確定義每個季度的銷售指標;三、熔斷機制,設定獎金的上限,防止業務作出扭曲行為。

本文摘自劉潤著《每個人的商學院・管理基礎:做出管理藝術上的平衡》,寶鼎出版提供)

(本文摘自劉潤著《每個人的商學院・管理基礎:做出管理藝術上的平衡》,寶鼎出版提供)


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