領導團隊「要關切check in,不要查勤check up」

領導者要找到相信他人、相信他人潛力的理由。

在領導力的各種能力素養當中,最需要加以強化的,我們認為就是「教練」這件事。教練也是遠端領導者常自認為要加強的方面。時間永遠不夠,遠端對談可能讓人感到不順暢,且領導者也沒把握自己能做得好。遠端工作模式又把這一切弄得更複雜。當然,教練的基本原則(包含目標要明確、團隊關係要建立、要鼓勵也要糾正)不會因為你們在同一個辦公室,或相隔大江大海而有差別。可是不知怎樣,教練這件事就是特別困難。

遠端教練之所以讓人覺得更加複雜也易造成壓力,有兩大原因:

每次互動都要刻意安排。工作地點不同,不會在茶水間相遇,不會正好瞟見某個員工於是直接走過去跟他聊一下。你反而要特別費心引起對方的注意,並要在你自己(還有他們)正忙的時候,特別騰出時間來互動。如果你生性不喜歡這類型的對談,遠端工作會讓你更想逃避這件該做的事。

比起當面對談,用科技溝通會在精神和社交方面形成額外阻礙。在面對面溝通的情況下,我們的表現最好。遠端互動時,中間隔了一層似乎很礙事的科技,而且更傾向於會感受到時間壓力。要是你曾經在線上對談時說道:「給我一分鐘就好,等會你再去忙你的……」然後匆忙帶過應該要充分討論的事,想必一定很有感觸。

這樣的話,該怎麼辦呢?以下就針對遠端工作容易遇到的前述兩大問題,討論解決之道。不過這些解決之道也適用普遍的職場教練工作。

劃分清楚責任歸屬

一流的教練會關心和思考團隊成員的表現和技巧。身為領導者,要是有人表現不佳,你會自覺要擔負責任,你可能會想:應該用別的方法指引他,換種方式來激勵他等等。不過,績效表現的最終責任,還是在執行者的身上。你的職責是提升他人的信心、技巧和專業能力,因為真正做事的是他們自己。

確認你自己的信念

你對團隊成員抱持的信念,會明顯影響他們是否能把事情做好。可以這樣想:你相信某人會成功的話,就會多注意是否有跡象、實例、電郵內容和工作結果來證明他們快要成功了(亦即驗證你自己對他們的想法)。反過來說也是同樣道理。你對某人有負面看法,就認定一切了。當你與成員不常碰面時,上述現象更明顯。

這種叫做「先入為主的偏見」(confirmation bias)。遠端工作環境能用來判斷的資訊較少,因此偏見又更容易加深。人腦處理電子資訊的時候,較不容易注意到相互衝突的證據,這點完全不同於處理當面互動的資訊。因為你通常會快速瀏覽過電子郵件,除非有特別引起注目的內容,不然你很可能會看漏一些「不符合你對某人能力和動機判斷」的細微處。

往好的方向想,同時預備好可能誤判

我們對於他人能力和其工作結果,常會抱持著以下兩種態度之一:

■先做最佳預想:剛開始進行教練時預設對方狀況良好,就算他搞砸事情或是沒達成目標、沒如期完成任務,也是有一些可以體諒的原因,而不是他能力不足。

■先做最壞預想:剛開始進行教練時預設對方明知哪裡不足卻故意怠慢,或是根本沒搞清楚問題。

你起初的預想,會影響你提問和給予回饋的方法,這樣說沒錯吧?我們相信,先做「好的預設」通常會比較準確,而且能帶來更佳的教練結果。

當然,我們也必須「預備好可能的誤判」。我們做了正向的預想,卻可能判斷錯誤。這個時候就要以更嚴正的態度來教練。此時的對談可能不輕鬆,尤其是要遠端連線,但只要運用本書教導的做法,我們相信你一定能成功。

別忘了,教練要看的不是員工當下的表現,而是他們可以做到的表現。領導者要找到相信他人、相信他人潛力的理由。如果一開始就覺得對方很差,那也不用做教練了。而且在遠距的環境中,領導者要付出更多的教練心力。沒關係,這些都是值得的。

對談要真情實義

許多擔任教練的人,自己講太多話。你若想好好指導人,就要創造出真正的雙向對話,讓對方談他們的行為和工作結果。最好的方法就是先問他們想法,並透過「讓對方先說」來創造對話。在遠端時,盡可能提升對話效果。(這就是要好好利用視訊鏡頭的時刻,後續會再詳談。)對話中出現停頓時,要用提問來打破沉默,而不是給個陳述。

人很可能一不小心就掉入講太多話的陷阱,尤其是用語音通話,無法判斷對方反應如何。記得,要是你為了打破沉默而開口說話,等於是叫對方安靜下來讓你講。如果都是你在說,他們可能越聽越抽離。尤其你是上司,權力結構偏向你,所以你一定要努力平衡,多問對方想法,自己少說點話。

對工作的期望務必一清二楚

如同我們在三個O模型中看到的,最基本、最重要的就是領導者要以取得成果為目標來教練他人。明確表達出期望,雖然不代表期待一定會達成,可是若要進行有效的教練,則明確表達期待確實不可或缺。若是員工不清楚期望,就要在教練過程把這點擺第一,再來處理其他事。也可以把期望用白紙黑字寫下來,這樣就夠清楚了。我們相信這樣做較容易指導好遠端工作者。

光是透過通話,你可能不免會懷疑對方有沒有用心記住內容,或是到底有沒有聽進去。利用科技來進行教練對談時,雙方都能直接在通訊裝置上看見記下來的注意事項和期望,這樣可以在對談期間和對談結束後擁有確切可循的根據,也容易把事情釐清。你們可以共享螢幕來一起建立文件或觀看參考文件,這樣比較容易把事情交代清楚,讓雙方畫面「觀點」一致。

要有流程

要是你有教練的標準作業程序,那就拿出來用吧。多數的教練模型都是為了當面溝通的情境所設計,但如果你有好好考量本書提到的建議(包含後面會提到溝通和運用科技的幾個章節),就可以放心了。

團隊成員不需要知道你採用什麼樣的教練模型或風格,但他們能從你指導方式的規律性獲得益處。只要成員知道你怎麼教練、多久教練一次,就能減少他們的不安和不確定感。

要規律且頻繁地進行教練

我們一再強調:員工需要持續不斷的教練指導和回饋。可以這樣想:要是你本來表現優良,但從沒得到回饋,你可能在不知不覺中改變原來做法而變得退步,或者是想要嘗試其他方法而沒有得到好結果。如果能從領導者的回饋中知道自己走的道路是正確的,就會維持正確的方向,並養成習慣。

相反地,如果有件事情你做得不好,自己卻都沒發現,若沒有教練或回饋,可能會以為一切都沒問題而繼續一路錯到底。領導者只要持續不斷提供回饋,就能避免前述兩種情況。領導者必須要安排好一連串正式、約好時間的教練時段。遠端工作時,領導者常傾向「短時間、不頻繁」的教練時段。其實,教練團隊成員是很關鍵的一件事,應該要視為優先要務,不能隨便退讓!另外也還有非正式的教練時刻,後面很快就會介紹。

善用視訊

因為教練這件事太重要了,所以我們要想辦法讓溝通過程有效果。為什麼當面溝通比視訊通話來得好?因為人必須使用視覺畫面和非口語線索來輔助溝通。人腦渴望跟說話對象產生視覺上的連結。稍後我們還會談到網路攝影機以及其他工具,這些工具能化解雙方身處不同地點所造成的問題。

很多人在鏡頭前會感到不自在,而且要是我們本來就排拒難談的話題,用視訊來談則效果會更糟。不過,習慣透過視訊之後就好了,反覆視訊之後壓力會減低。對於不喜歡視訊的員工,可以不必要求他們必須隨時視訊,這樣他們也會很感激你的體諒和彈性。不過,要是只有在要談棘手話題時要求他們用視訊,則會產生新的麻煩,也就是每次還沒開始談,就讓對方壓力很大了。要有彈性,但也要堅持或要求經常使用視訊,這樣才不會讓每次視訊對談都代表「出事了」。

後續跟進

進行完教練對談,也決定好幫助大家向前的行動計劃,然後……就沒有然後了。沒有然後的原因,不管是缺少控管力、時間管理不佳,或是覺得一切沒有問題,都會讓你的團隊成員覺得教練這件事沒什麼大不了,未達標也沒什麼大不了。或許團隊裡某個成員可能很討厭每季跟他談一次他報告遲交的問題,不過,如果沒有後續跟進的話,領導者等於釋放出「事情沒有多重要」的訊息。同個地點工作的情況下,已經常出現「跟進」沒做好的情形,遠端工作時領導者面臨的問題通常只會更嚴重。

如果遠端通話時,通話結束後領導者才想起忘了和對方談到某件事,這時已經錯過機會了;或是通話期間有一方正在通勤,所以對話只好盡量簡短。以上情況並不符合我們所說的「理想對談」。在同地工作時,至少能在走廊上見到團隊成員,或是經過員工的辦公桌前就順便講個話。看不到帶領對象時,你就不能臨場隨時補充,反而要多多留意和用心進行後續跟進。

要關切,不要查勤

我們很喜歡「要關切(check in),不要查勤(check up)」這句話,因為就算是最熟練的團隊成員,也不會反對你的關切,尤其如果這些關切是定期且已排定的。而就算是資歷最淺、表現有待加強的人員,也不喜歡「被查勤」。兩者之間的差別通常很主觀。

首先,你抱持的意圖務必要是去關切狀況以便提供支持和協助,而不是在他們背後監視。要避免造成這種觀感,最好的辦法就是事前規劃好你要怎麼提供協助,雙方約定方便聯繫的時機和方式。最好也能在設立目標和期望的同時,就對如何溝通、多久溝通一次達成共識。只要預先講好關切的頻率,就比較能避免引發誤會。

就算不自在,還是免不了要教練

教練是領導者的職責之一,但在遠端環境中,特別容易想要避免這件事。假設有位團隊成員沒把某件事做好,或是出了包,問題或許不大,但還是要去談這件事。你可能先擱著不管,暗自希望狀況會自己改善,或是你不喜歡衝突對立的情境,所以只寄電子郵件「通知」而沒有「對談」。有些領導者會拿時區不同當擋箭牌,沒有好好去積極處理問題。忽略、拖延或躲避該教練該指導的事,就等同你默許不良行為持續下去。縱使在遠端環境中,還是要提供教練,幫助團隊成員把事情辦妥。

(本文摘自凱文‧艾肯貝瑞、韋恩‧杜美著《帶領遠端團隊:跨國、在家工作、自由接案時代的卓越成就法則》,遠流出版提供)

(本文摘自凱文‧艾肯貝瑞、韋恩‧杜美著《帶領遠端團隊:跨國、在家工作、自由接案時代的卓越成就法則》,遠流出版提供)


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